En Amazon, los empleados aprueban a postulantes

A la hora de satisfacer los pedidos en línea, Amazon.com prioriza la conveniencia: mientras menos gente se involucre, mejor.

Pero cuando se trata de ocupar puestos de mayor nivel, el gigante del comercio electrónico no se apura y tiene un grupo de personas a cargo de "subir la vara", o elevar los estándares, quienes deben dar su visto bueno a las contrataciones. La expresión viene del inglés raise the bar , que se refiere a subir la vara en la competencia de salto alto en el atletismo.

Estos empleados son evaluadores cualificados que ocupan puestos de tiempo completo en la empresa en una variedad de departamentos y juegan un rol crucial en el proceso de contratación de Amazon, al entrevistar candidatos en otras divisiones de la compañía. Con una palabra, pueden vetar a cualquier candidato, aunque su especialidad sea en un área que no tiene nada que ver con la del potencial empleado.

Amazon cree que el programa, creado cuando la empresa daba sus primeros pasos y perfeccionado por su fundador y presidente ejecutivo, Jeff Bezos , identifica personas que no encajan con su cultura y ayuda a convertirla en un competidor temible en ámbitos tan diversos como logística , fabricación de tabletas y producción televisiva . "No hay empresa que se mantenga tan fiel a su proceso como Amazon", dice Valerie Frederickson, cuya consultora homónima de recursos humanos trabaja con empresas de Silicon Valley como Facebook y Twitter. "No contratan simplemente lo mejor que encuentran; están dispuestos a seguir buscando y buscando los empleados adecuados".

Sin embargo, ahora que Amazon tiene más de 110.000 trabajadores, el programa está teniendo un costo, indican ex y actuales empleados. Actualmente, hay cientos de estas personas en toda la empresa, según ex empleados, aunque Amazon no confirma un total. Algunos empleados evitan la designación para participar del proceso —que es un programa voluntario que no otorga un aumento salarial pero puede llevar a ascensos más rápidos— debido al tiempo que exige. Cada semana, se les pide que evalúen hasta 10 candidatos, durante dos o tres horas cada uno, incluyendo papeleo y reuniones, todo esto mientras realizan su trabajo habitual, ya sea en finanzas, marketing o desarrollo de productos.

Eso a menudo ha provocado una escasez de gente dispuesta a hacer este trabajo, según algunos gerentes. Andy Jassy, director de la creciente división de computación en la nube Amazon Web Services, dijo en una entrevista en noviembre que parecía que no había suficientes evaluadores y que buscaba más.

No todos los postulantes deben enfrentar a estos evaluadores. Ex y actuales empleados señalan que la empresa usa un proceso más sencillo para quienes trabajan en los depósitos, que representarían 75% de su fuerza laboral.

La mayoría del resto, sin embargo, debe soportar una competencia de obstáculos que consiste en entrevistas telefónicas y sesiones cara a cara. Luego, los entrevistadores escriben evaluaciones y se reúnen para hablar sobre el candidato. Dentro de Amazon, evaluar a un candidato suele llevarles a cinco o seis empleados al menos dos horas cada uno.

"Queremos ser tan objetivos y científicos en nuestras contrataciones como sea posible", afirma Susan Harker, vicepresidenta de adquisición de talentos globales de Amazon, agregando que el proceso se extiende incluso a ejecutivos del más alto nivel. "Buscamos optimizar nuestras probabilidades de tener empleados a largo plazo".

Otras empresas de tecnología tienen sus propios sistemas para identificar a los mejores y los más inteligentes. Durante un tiempo, Google les preguntaba a los candidatos su coeficiente intelectual y les planteaba juegos mentales. Microsoft consulta a altos ejecutivos en los últimos pasos de selección de algunos candidatos. Facebook les hace a algunos postulantes preguntas de programación difíciles o les pide soluciones para desafíos de negocios.

Formar parte de este grupo es una distinción dentro de Amazon. Para convertirse en un evaluador, un empleado en general debe haber realizado decenas o cientos de entrevistas y ganado una reputación por plantear preguntas difíciles e identificar candidatos que se convierten en estrellas.

Quienes elevan el estándar suelen entrevistar a los candidatos de otra parte de la compañía y realizan preguntas inesperadas o desafiantes para medir la destreza analítica de un postulante. Empleados que integran o integraron este grupo afirman que la designación es tanto un honor como una carga.

Sailesh Rachabathuni, quien desarrollaba software para aparatos Kindle antes de abandonar Amazon en 2012, dice que una vez vetó a un candidato para un empleo de programación porque no sabía mucho sobre un lenguaje de programación específico, un detalle que otros pasaron por alto. "Es un compromiso enorme de tiempo", afirma. "Tuve que limitarme a seis entrevistas por semana".

Al cultivar el programa, Bezos quería crear una cultura corporativa consistente. Ejecutivos de Amazon sostiene que el método reduce los errores de contratación al obligar a varias personas a aprobar un candidato.

John Vlastelica, un empleado de recursos humanos en las primeras épocas de Amazon que ayudó a diseñar el programa, indica que el riguroso proceso de evaluación busca filtrar postulantes que no son adaptables y que podrían tener destreza para una sola tarea. "Se busca gente que se pueda adaptar a nuevos roles en la compañía, no sólo llenar el puesto vacante", dice Vlastelica, quien ahora dirige la consultora de recursos humanos Recruiting Toolbox. "Puede ser un proceso costoso porque lleva más tiempo, pero piense en lo costoso que es contratar a la persona equivocada".

Es probable que la carga aumente conforme Amazon acelera su ritmo de contrataciones, necesarias para cumplir con sus ambiciosas metas de expandir sus operaciones. En los 12 meses al 30 de septiembre, Amazon sumó unos 30.000 empleos.

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