El futuro de Nokia está en lo que no es, no en lo que puede ser
La compañía finlandesa redefine el nuevo panorama que debe enfrentar tras dejar su división de móviles en manos de Microsoft
Las perspectivas de Nokia para transformarse cuando concrete su venta a Microsoft , tienen que ver más con lo que no es, que con lo que puede llegar a ser.
En los últimos años, los clientes de redes inalámbricas a veces evitaron la empresa por temor a que el negocio de teléfonos quebrara. Además, la fuerte inversión en herramientas de mapeo de calidad fue prácticamente ignorada por posibles compradores que no querían obtener un software tan vital de un rival de hardware.
"Nuestros clientes se comprometían a muy largo plazo con nuestros productos y con nosotros", indicó el presidente del directorio, Risto Siilasmaa, durante una entrevista la semana pasada. "Si existe alguna duda sobre nuestra viabilidad a largo plazo, eso realmente perjudica el negocio… ahora esas preocupaciones quedaron atrás".
En entrevistas, miembros del directorio de Nokia —quienes hablaron por primera vez sobre el acuerdo— revelaron una cultura corporativa muy distinta a la que muchas personas imaginaban. Los directores, muchos de los cuales ingresaron casi al mismo tiempo en que Siilasmaa asumió la presidencia en mayo de 2012, tenían muy claro los problemas del negocio de celulares y estaban ansiosos por que el equipo de gerentes del presidente ejecutivo, Stephen Elop, encontrara una solución.
"Adoptamos una perspectiva sobria", indicó Mårten Mickos, un empresario finlandés miembro de la junta. "Sabíamos que podía terminar de varias maneras, pero no de muchas maneras distintas". El otrora gigante de su sector se quedaba sin opciones.
La solución de Microsoft, señaló Siilasmaa, ha sido "liberadora" para los integrantes de Nokia e inspiró una apreciación masiva de su valor, pues las acciones saltaron 63% tras el anuncio del 3 de septiembre. Las acciones reaccionaban a los recortes de empleos, los cambios de estrategia y la inversión en empresas alternativas que Elop realizaba.
El acuerdo con Microsoft nació en un día frio de enero, cuando el presidente ejecutivo del gigante estadounidense de software, Steve Ballmer, llamó por teléfono al presidente de la junta de Nokia para sugerir una adquisición. Los miembros de la junta, que habían estado supervisando una evaluación extensa de la relación con Microsoft en los meses previos, habían considerado la venta a dicha compañía como una posibilidad.
"Adoptamos una perspectiva sobria. Sabíamos que podía terminar de varias maneras, pero no de muchas maneras distintas", dijo Mårten Mickos, un empresario finlandés miembro de la junta de Nokia
Pero cuando llegó la llamada, Siilasmaa mantuvo una actitud imperturbable. Durante una teleconferencia apurada, se tomó la decisión de responderle a Ballmer que "de ninguna manera" hablarían sobre el tema. Ocho meses más tarde, Microsoft acordó pagar US$7.200 millones por un negocio de celulares al que los analistas otorgaban poco valor y los clientes percibían como un cáncer.
El directorio de Nokia ha presidido durante un periodo de enormes pérdidas para los accionistas. El precio del título de la empresa cayó 95% desde su máximo de 2000 hasta el momento del acuerdo con Microsoft. Pero acorralada, la junta logró extraer una cantidad de dinero respetable de una división que se estaba convirtiendo en una carga cada vez más pesada para las utilidades de la empresa.
Los libros de historia empresarial están repletos de ejemplos de compañías a las que no les fue tan bien. General Motors, que al igual que Nokia era uno de los ejes centrales del sector corporativo de su país, no consideró opciones alternativas.
A diferencia de GM y otras empresas estadounidenses, Nokia por varios años ha separado los puestos de presidente de la junta y presidente ejecutivo. Al acogerse a una corte de bancarrota, los directores de GM estaban amarrados a un presidente ejecutivo que no dejaba una estrategia fallida y se rehusaba a considerar un plan B radical.
En Nokia, la junta adoptó una postura de escepticismo, poniendo a prueba estrategias y discutiendo en privado posibilidades sobre su futuro y la eficacia del liderazgo de los lugartenientes de Elop cuando el presidente ejecutivo no estaba presente.
Cuando Siilasmaa se puso al frente del directorio, contempló el colapso total de la empresa como una verdadera, si bien distante, posibilidad. Para muchas empresas del volátil sector tecnológico, incluyendo el rival BlackBerry, esperar demasiado para dar un paso es igual de malo que no darlo nunca.
"Muchas juntas (de empresas tecnológicas) han fracasado de manera espectacular y la gente se pregunta por qué", apuntó Siilasmaa, agregando que los directores a menudo tienen currículos increíbles, pero no saben cómo relacionarse bien con los demás. Mickos dijo que las salas del directorio muy a menudo se convierten en guerras de vanidad.
Estos directorios no saben "reconocer una estrategia fallida y esperan demasiado tiempo para hacer algo", afirmó Siilasmaa.
Una vez que se elimine el negocio no rentable de celulares, Nokia tendrá la oportunidad de convertirse en una empresa más parecida a la sueca Ericsson, que también se retiró del negocio de teléfonos en 2012 con la venta de su operación conjunta Sony Ericsson a su socio Sony.
"Muchas juntas han fracasado de manera espectacular y la gente se pregunta por qué", apuntó Risto Siilasmaa de Nokia, y agregó que los directores a menudo tienen currículos increíbles, pero no saben cómo relacionarse bien con los demás
Como empresa independiente, la nueva Nokia habría registrado ganancias de 436 millones de euros sobre 6.300 millones de euros en ingresos en el primer semestre. En comparación, Ericsson reportó una utilidad de 2.700 millones de coronas suecas, o 313 millones de euros, en el primer semestre de 2013, con ganancias de 12.500 millones de euros. Su rival Alcatel-Lucent perdió 1.200 millones de euros sobre una facturación de 6.800 millones de euros en los primeros seis meses del año.
El próximo capítulo de Nokia incluye una larga lista de retos. Los operadores telefónicos asiáticos son competidores feroces, y su división de redes, Nokia Solutions and Networks, está a solo unos años de ser un negocio rezagado y no rentable.
Google es la potencia dominante en el software de mapas para móviles, y debilitar su influencia en ese espacio podría ser igual de difícil que lo que fue para Windows Phones competir con los teléfonos de Android de Google.
A pesar de su incapacidad de transformar la división de teléfonos, la junta ha demostrado que puede actuar como debe cuando es necesario, y eso abre una oportunidad para una Nokia más modesta pero mucho más rentable.
"La junta tiene toda la intención de trabajar con la misma diligencia que en los últimos 12 meses para tomar el camino correcto a futuro", afirmó Helge Lund, presidente ejecutivo de Statoil ASA, que se incorporó a la junta de Nokia en 2011.
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