Jean-François Fogel: "Hay que luchar para no perder lo que aportó el afán de noticias"

Jean François Fogel es un periodista y ensayista francés. En su país, trabajó para la Agencia France-Presse, el diario Libération y la publicación semanal Le Point. Además, hace varias décadas está dedicado a asesorar organizaciones de prensa de Europa y América latina en diferentes proyectos vinculados al cambio cultural, la producción de narrativas y la transformación digital. En este rol, fue clave en la renovación de la plataforma online y la creación de los primeros contenidos de pago de Le Monde (1994 a 2002), diario líder en Francia.

En 2010 se dedicó a renovar los seis sitios de los diarios del grupo francés SudOuest, donde continúa siendo asesor de la estrategia digital. En los últimos años, se encargó de la creación de una plataforma de información digital para el grupo France Televisions, una de las tres más importantes de Francia. En paralelo a su labor profesional, Fogel es parte del equipo docente de la escuela de periodismo y es director del Executive Master of Media Management, del Instituto de Estudios Políticos de París (Sciences Po). Y es autor de varios libros, entre ellos uno que marcó a fuego el inicio de la era digital de los medios: La prensa sin Gutenberg (2005).

En diálogo con LA NACION para la serie "Coronavirus y medios", el periodista francés dice que, salvo excepciones, no ve que los medios hayan marcado una diferencia con la cobertura de la pandemia al tratarse de un tema técnico o científico, que la crisis sanitaria multiplicó la aparición de nuevos contenidos digitales gracias al rol del product manager -que revaloriza- y que la mejor recomendación que puede hacer a los altos ejecutivos de medios es "no dar un paso atrás" en la transformación digital.

- Como asesor de medios, ¿cuál es su visión con relación a las coberturas periodísticas de la pandemia?

- Es un caso único. Una competencia mundial en la prensa, pues todos los medios tienen de hecho una sección llamada Covid-19 y todos luchan para conseguir las mismas noticias. Los recursos de unos medios como el The New York Times o CNN permitieron la producción de grandes contenidos sobre lo que pasaba o lo que pasó al principio en China. Más allá de algunos casos, no me parece que haya habido grandes diferencias: al descubrir que se sabía poco sobre un virus tan reciente, los medios fueron incapaces de escoger entre los puntos de vista distintos de médicos e investigadores. Hemos comprobado que la prensa no es una gran fuente de información cuando se trata de un tema técnico o científico. Es meramente una herramienta de resonancia para los que buscan conseguir luz en un medio.

- ¿Qué contenidos periodísticos sobre el Covid-19 lo han sorprendido tanto en Francia como en el resto del mundo?

- Hay una madurez en el tratamiento gráfico de datos. En todos los países, se vieron piezas de esta naturaleza o mapas de un nivel estupendo. Y muchas veces publicados en pocas horas. Además, este trabajo se veía muy bien en teléfonos celulares lo que no fue siempre el caso años atrás. Entender cómo crece una pandemia es entender un modelo matemático y hemos visto que es más fácil mostrarlo que decirlo. El otro aspecto impresionante fue la dificultad generalizada en la prensa para el reporteo sobre fake news. Sabemos que no se puede fumigar una población con detergente para combatir el virus o que no existe una prueba de contaminación que se basa en un mero aliento. Pero lo único que la prensa sabe hacer cuando lee este tipo de información en las redes sociales es denunciar una mentira. La mentira es parte del mundo que debemos investigar y me interesa mucho más saber por qué unas personas creen esas tonterías de buena fe que escuchar un periodista que me explica qué es una tontería. Por fin hemos visto que el maestro Gabriel García Márquez sigue siendo una inspiración en el momento de titular: su "amor en los tiempos del cólera" nos ha dado una saturación de títulos construidos en la fórmula: "cualquier cosa en los tiempos del coronavirus".

Entender cómo crece una pandemia es entender un modelo matemático y hemos visto que es más fácil mostrarlo que decirlo

- ¿Qué siente cuando ve que su país, Francia, está en el top 5 de naciones con más fallecidos por la pandemia?

- Francia, como el norte de Italia, tiene grandes recursos al nivel de médicos y hospitales. Si hubo fallos no son del hardware sino del software. Pero tampoco podemos creer que existe una lista de los países más golpeados. Hay que utilizar las estadísticas de manera cautelosa. No se contabiliza a los muertos de la misma manera en todos los países. El único dato pertinente es la diferencia entre el número de muertos en 2019 y 2020. Algo que el Financial Times sigue actualizando cada día en una página en la parte gratuita de su contenido. Allá, vemos que Francia no es tan mala y que los ganadores son Sudáfrica, Israel, Islandia, Noruega, Alemania… Volviendo a Francia las autoridades se demoraron en tomar decisiones. Además, no había mascarillas y el gobierno intentó tapar esta carencia con una mentira mal hecha. El problema fundamental no es la información sino, como siempre, su recepción. En un momento en Francia hubo un muerto por día, el día siguiente dos, y después cuatro y ocho. Todos los responsables del país podían entender que esto es un crecimiento exponencial pero no podían pasar de aquella observación a una fase de decisión rápida. Ahora hay más de ochenta demandas en la justicia contra ministros y el exprimer ministro por la gestión de la crisis sanitaria.

- ¿Por qué ni Le Monde ni Libération, por citar dos grandes medios franceses, tienen en sus portadas áreas destacadas de contenidos sobre el tema del que habla todo el mundo?

- Todos los medios tuvieron y muchos tienen todavía espacios dedicados al coronavirus. Pero vivimos la dictadura de los datos, cuando el número de páginas descargadas va bajando y se ve que el público se aburre, los medios optan por dar lo que moviliza a la audiencia y se quita lo que no tiene éxito. Supongo que no es distinto para LA NACION. Uno no puede pasar el tiempo diciendo a sus clientes que se equivocan.

- ¿Cuál es la mejor recomendación que puede hacer a los altos ejecutivos de medios para aprovechar la crisis sanitaria en términos de transformación y aceleración digital del trabajo en las redacciones?

- Una sola: ahora, ni un paso atrás. La crisis sanitaria fue una oportunidad para experimentar un trabajo descentralizado, quitando las reuniones inútiles y simplificando los procesos de producción. El conservadurismo nato de los periodistas que pertenecen a un oficio muy cerrado al cambio actúa ya para volver al pasado. Los altos ejecutivos tienen que seguir buscando lo que es el funcionamiento digital: un mundo horizontal donde cada periodista asume sus responsabilidades, escucha a su audiencia y utiliza la tecla publicar sin esconderse detrás de otra persona. El virus impuso un cambio, hay que aprovechar la dinámica del cambio para seguir en el camino de la transformación digital. Lo nuevo de la crisis sanitaria es que muchos medios se crearon desde la nada en pocos días. Aparecieron secciones, newsletters, podcasts dedicados al virus donde no había nada. Estas creaciones corresponden a la figura nueva de lo que podemos llamar un product manager (gerente de producto). Una persona que arma un producto apoyándose de manera muy flexible en recursos externos e internos a la empresa. Corresponde a una dinámica de creación de medios abiertos. Otra cosa: la idea del medio que se crea para existir siempre no es una visión digital y lo que se hizo sobre el virus corresponde a aquella manera de enfocar el trabajo: publicamos lo que interesa a la audiencia y corresponde al momento y después pasamos a otra cosa y a otro medio..

Vivimos la dictadura de los datos: cuando el número de páginas descargadas va bajando y se ve que el público se aburre, los medios optan por dar lo que moviliza a la audiencia y se quita lo que no tiene éxito

- ¿Qué historias positivas pueden contarse para evitar transformarnos como periodistas en meros contadores de contagios y muertes?

- Hay que salir para comprobar que hay historias que contar. Pero lo de las historias positivas lo dudo. No es lo que el público espera. Como decía Marshall McLuhan: corresponde al periodismo contar las malas noticias; de las buenas noticias se encarga la publicidad. Pero, quizás, hay una excepción: me gustaron los artículos que destacaban, con razón, el éxito de las mujeres como jefes de gobierno, por ejemplo en Nueva Zelandia, Alemania, Dinamarca. El covid-19 es un bicho que hace mas daño a los hombres y muestra también que ellos no son los mejores en el momento de armar una comunidad en una lucha colectiva.

- Dónde conviene hacer foco estratégico a la salida de la pandemia: ¿en la creación de audiencia, en el crecimiento del modelo de suscripción o en ambas en simultáneo?

- Al salir de la pandemia, lo más importante es guardar lo que se consiguió, tanto en tráfico de visitantes como en suscriptores. Hay que luchar para no perder lo que aportó el afán de noticias. Fue una oportunidad excepcional. Hacer crecer el reclutamiento de suscriptores no es un foco estratégico que se proclama de un día al otro. Corresponde a un trabajo largo. Supone tecnología, marketing e inteligencia artificial por no decir nada de la arquitectura de los sitios y de la manera eficiente de ubicar los datos de los usuarios en la nube. Lo siento, pero en el periodismo digital va de todo más allá del periodismo: tecnología, marketing, management de talentos y tratamiento de datos. No basta contar buenas historias para tener a suscriptores.

- ¿Cuáles son las habilidades periodísticas nuevas y tradicionales que van a ser requisito para los profesionales de los próximos años?

- Ser flexibles. Ser capaces de adaptarse a otras maneras de trabajar, de utilizar otra herramienta, de implementar innovación continua. Ser flexible es ser capaz de hablar de tú a tú con tecnología y marketing para encontrar la manera de hacer periodismo tanto en la plataforma digital del medio como afuera, en las redes sociales y los servicios de mensajería. El que cambie antes que los otros tiene una gran probabilidad de ganar.

Lo siento, pero en el periodismo digital va de todo más allá del periodismo: tecnología, marketing, management de talentos y tratamiento de datos. No basta contar buenas historias para tener a suscriptores

- ¿Cuáles son los principales pecados de la prensa en esta época?

- Los de siempre: soberbia y orgullo. Era posible llevar esto cuando la prensa tenía de hecho una posición casi de monopolio al detener las rotativas y las emisoras. Ahora, con cada usuario de Internet siendo un editor de opinión y, a veces, de noticias, no se puede mirar más al mundo desde arriba.

- ¿Cómo vive la crisis sanitaria desde el punto de vista personal, laboral y familiar?

- Como asesor es un momento amargo, solo te llaman desde empresas para contarte lo difícil de la vida y pedirte soluciones de emergencia. Tuve que trabajar en propuestas donde había reducción de plantilla y disminución del número de ediciones de diarios. La caída de la publicidad era y es, en gran parte, sin remedio. Es difícil hacer entender que el auge de las audiencias digitales es poca cosa si pensamos en el tiempo dedicado por la audiencia a las plataformas de videos tipo Netflix. La gran competencia del periodismo son las series: quitan mucho tiempo a todos y además cuentan muy bien la vida. Al nivel personal, supongo que voy a contar lo que dicen todos. Comer cada día en el mismo plato, sentarse en el mismo sillón, mirar a la misma pantalla es un castigo. Descubrí cómo la monotonía destruye al ser humano. Por ejemplo, descubrí que me transforma en un lector mediocre. Cuando tenía que robar tiempo entre aviones y reuniones para leer novelas, creo que era un lector más inteligente. Es la vieja oposición entre el sedentario y el nómada. El primero tiene el tiempo pero le falta el espacio; el segundo es el maestro del espacio pero no consigue dejar una huella duradera. En la pandemia, soy un sedentario muy mediocre.

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