Efecto dominó: por qué la renuncia de un empleado puede provocar un éxodo masivo en el trabajo

Pasaron varios años desde la última vez que dejé un trabajo, pero lo recuerdo bien. Cuando nuestra jefa anunció abruptamente que se iba de nuestra pequeña organización sin fines de lucro, la sala de reuniones estaba llena de expresiones de sorpresa e infelicidad. Ella había transformado la organización en un lugar de trabajo más eficiente e inspirador. Todos lamentamos que se fuera.

Poco después de la llegada de su sucesor, que tenía un estilo muy diferente, también renuncié. Mi colega más cercano hizo lo mismo una semana después. Otro colega se fue tan pronto como tuvo otra oferta de trabajo. Todo ello significó que casi la mitad de los empleados se habían ido en el lapso de unos pocos meses.

Este tipo de salida masiva, que los expertos en gestión denominan turnover contagion (una especie de efecto dominó que genera múltiples renuncias), es demasiado común. Puede involucrar a varios empleados que reaccionan de forma independiente al mismo cambio en la política de recursos humanos (como la empresa de moda por suscripción que perdió un tercio de sus estilistas después de eliminar su política de trabajo flexible).

Pero también hay un poderoso efecto psicológico de ver a los compañeros irse, lo que puede motivar a comenzar a preguntarse si el césped es más verde “del otro lado”. La fuerza de este fenómeno depende de qué empleados renuncian y del tipo de circunstancias en las que se marchan. Así, especialmente en el mercado laboral incierto de la actualidad, los buenos gerentes deberían estar fortaleciendo las políticas de reclutamiento y retención de empleados para evitar quedarse capitaneando un barco sin tripulación.

Animales sociales

Como gran parte del comportamiento humano, la rotación de personal se ve influida por razones sociales. “Una idea central detrás de este fenómeno es que las personas son animales de rebaño. Seguimos las señales que recibimos de otros”, explica Will Felps, un profesor de Gerencia de la Universidad de Nuevo Gales del Sur, en Sídney.

“Es como en los documentales de vida silvestre, donde un rebaño de búfalos de agua se amontonarán en la orilla de un río que están considerando cruzar colectivamente. Esperarán a que algunos valientes salten y logren cruzar antes de hacerlo ellos mismos”, ejemplifica.

Estas señales sociales son especialmente fuertes cuando el búfalo de agua -o el colega- es un líder, compañero de trabajo o contraparte. Las personas en roles “estructuralmente equivalentes” a menudo se influencian entre sí. “Si notas que alguien en tu mismo trabajo se va, es posible que no lo conozcas personalmente, pero si están en el mismo rol que vos, podría ser contagioso”, dice Peter Hom, profesor de administración de la Universidad Estatal de Arizona.

La señal social se intensifica si el empleado que sale de la organización critica abiertamente el lugar de trabajo o alardea de sus nuevas perspectivas. Una fuerza laboral desmoralizada, inestable y fragmentada es una que probablemente estará buscando nuevas oportunidades. Y si un buen jefe se va, eso puede desencadenar la renuncia de los trabajadores en el acto (como el restaurante en dificultades donde la mitad del personal renuncia junto con un gerente querido) o los que se producen en cascada durante meses (como la empresa de hotelería donde las renuncias de los gerentes generales aumentan la rotación de personal).

“Realmente ocasiona un éxodo masivo. Cuanto más arriba estemos, es más probable que tengamos casi un efecto dominó en otros niveles”, según Nita Chhinzer, profesora de recursos humanos de la Universidad de Guelph, Canadá. “Ahí es donde mucha gente de Recursos Humanos que conozco comienzan a temblar... saben que es un elemento que realmente puede destruir sus esfuerzos de gestión del talento en los que han estado invirtiendo durante años”, agrega.

También hay un efecto de contagio cuando los empleados estrella se van (como en los concesionarios de automóviles, donde los vendedores fuertes se van y motivan a otros vendedores a marcharse también). “Algunas de mis investigaciones muestran que cuando los mejores empleados de un equipo abandonan el entorno laboral, otros de repente comienzan a reevaluar la relación con el lugar de trabajo y piensan en irse”, dice Chhinzer.

Es menos contagioso cuando se va un trabajador con mal desempeño porque “pensamos para nosotros mismos que su salida es, en realidad, funcional para la organización y bastante deseable”.

Chhinzer dice que este es un patrón universal. “Las culturas colectivistas seguirán estando más fuertemente influenciadas por las percepciones de los demás porque están en una sociedad colectivista. Ellos creen que todos pertenecen al mismo grupo. Y las culturas individualistas se ven afectadas por la salida de otros, porque estamos tratando de maximizar nuestro propio beneficio individual. Por lo tanto, nos hace pensar en nuestra ecuación de costo-beneficio en el trabajo y preguntarnos si nos perdimos algo”, explica.

Una tendencia durante la pandemia fueron los mensajes en las redes sociales de empleados de tiendas de descuento o restaurantes de comida rápida que anuncian que el negocio cerró porque casi todo el personal renunció. Estos trabajadores no solo están hartos individualmente de los bajos salarios y las duras condiciones de trabajo durante la Gran Renuncia. Están hartos en masa. Para Felps esto tiene sentido porque las renuncias pueden ser particularmente contagiosas en tiempos de incertidumbre.

La “prueba social” que nos permite saber que renunciar es aceptable es especialmente importante “cuando nos enfrentamos a situaciones novedosas, de riesgo o ambiguas. El Covid-19 cumple con las tres condiciones”.

“Entonces, en las circunstancias actuales, si solo unas pocas personas deciden dejar una organización, es probable que otras personas comiencen a buscar seriamente otro empleo”, continúa Felps. “Esto puede ser un dominó, provocando que un tsunami de personas renuncie en un corto período de tiempo. Por lo tanto, esperaría que en ese momento se produzca esta cadena de abandonos”, agrega.

F. Ali, de 25 años, y varios de sus colegas renunciaron recientemente el mismo día en medio de una tormenta perfecta de inestabilidad de la era Covid-19, mala administración, condiciones difíciles y el despido de un colega clave. F. Ali (cuyo nombre completo se ocultó) había estado trabajando como recepcionista y examinadora de Covid-19 para un centro médico con fines de lucro, en Ottawa, la capital de Canadá.

En sus pocos meses en el trabajo, muchas cosas le preocuparon: el trato diferencial entre los empleados blancos y las minorías raciales como ella; la hostilidad de la dirección hacia los esfuerzos de sindicalización del personal; y la escasez de personal que significó que la atención al paciente se viera comprometida. “Hubo días en los que teníamos dos enfermeras en todo el piso de 40 pacientes”, comenta.

“No era inusual estar fuera del edificio y ver al personal que trabaja directamente con los pacientes llorando o frustrado o enojado, ya sabés, incapaz de lidiar con las consecuencias de ver sufrir a sus pacientes”, agrega. La gota que colmó el vaso fue cuando una compañera recepcionista y amiga, a quien F. Ali describe como una empleada extremadamente dedicada, fue despedida repentinamente con el pretexto de que estaba usando demasiado su teléfono (aunque era necesario usar teléfonos para comunicarse con colegas en diferentes pisos). “Eso realmente me destrozó”, recuerda F. Ali.

Ella sospecha que la gerencia estaba despidiendo a los recepcionistas para reemplazarlos con examinadores de Covid-19 con salarios más bajos. F. Ali envió de inmediato un amargo correo electrónico a varios ejecutivos criticando su maltrato al personal y anunciando su renuncia. Otros dos recepcionistas renunciaron el mismo día. En parte, estas fueron renuncias impulsadas por la rabia.

“Fue muy gratificante venir al día siguiente y ver a uno de los jefes administrativos tener que trabajar en la recepción”, recordó. Estas renuncias fueron provocadas por el despido de un colega confiable y querido, cuya ausencia habría dificultado las cosas para el personal restante, además era una situación que era vista como tremendamente injusta. Puede que la empleada despedida no fuera una estrella en términos comerciales, pero fue clave para la moral de una empresa en la que el personal trabajaba en estrecha colaboración.

Esto se alinea con la investigación de Chhinzer que muestra que los empleados que crean una pseudofamilia en el trabajo tienen más probabilidades de verse afectados por esta suerte de renuncias en cadena que los empleados que trabajan de manera bastante independiente.

Cómo contener la marea

Un empleador desesperado por frenar un éxodo podría intentar evitar que los empleados se cuenten sus planes de salida, pero esto sería contraproducente. También lo sería el uso de la vigilancia para monitorear las intenciones de los trabajadores de irse. Es probable que este tipo de tácticas de mano dura generen más desconfianza y animosidad, lo que solo hará que la puerta abierta parezca más atractiva para los empleados.

En lugar de evitar la conversación, ser más abierto sobre por qué el personal se está yendo ayudará a disipar los rumores. Por ejemplo, si alguien dimite por motivos familiares, es menos probable que provoque una cadena de renuncias que el abandono debido a la insatisfacción laboral. Pero si hay un silencio misterioso alrededor de una partida, la gente especulará y posiblemente asumirá lo peor.

“Una de las advertencias que tenemos para los gerentes es que deben dejar muy claro por qué esa persona se fue, si es una razón no relacionada con el trabajo”, dice Chhinzer. “Podemos atajar el efecto dominó cuando vemos que la persona se fue por una razón no relacionada con el trabajo”, agrega. Felps alienta a los ejecutivos a tomar medidas prácticas más positivas para “cortar las renuncias de raíz”, incluso si hacerlo parece un gran gasto ahora.

“Las formas más obvias de construir barreras para evitar que los trabajadores se marchen incluyen expresar financiera y simbólicamente su agradecimiento por los notables esfuerzos de los empleados durante este momento difícil. Y aunque los aumentos salariales pueden reducir los márgenes de beneficio a corto plazo, yo diría que es mejor que arriesgarse a los tipos de implosiones que pueden ocurrir cuando la cadena de renuncias se sale de control”, apunta.

La salida de empleados clave es un momento crítico para invertir en los empleados restantes y en la contratación de nuevo personal. Sin embargo, demasiados empleadores hacen exactamente lo contrario: tratan de ahorrar dinero cargando a los empleados existentes con más trabajo, lo que crea un círculo vicioso de estrés y renuncias.

Desafortunadamente, F. Ali no confía en que el abandono colectivo en el sector de la salud con fines de lucro haya llevado a los ejecutivos a reconsiderar su enfoque de la retención. “Están dando bonos, pero no están aumentando el salario de las enfermeras existentes”, dice. Explica que la mayoría de sus amigas enfermeras “están renunciando a sus trabajos por otros trabajos que les dan bonos y salarios más altos porque sus propios empleadores no están dispuestos a retenerlas [ofreciéndoles] un salario más alto”.

Si un lugar de trabajo no aborda los factores subyacentes que hacen que sea más probable que se produzca una cadena de renuncias entre su personal, podría convertirse en el centro del próximo video viral de TikTok o de una foto de Twitter después de que sus empleados se vayan en masa. Seguramente ninguna empresa quiere convertirse en eso.

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