Management 2030: las claves del liderazgo moderno y qué habilidades se necesitan para el futuro
En el quinto episodio del primer evento de la Argentina realizado con inteligencia artificial, ejecutivos de distintas compañías debatieron acerca de las características que debe tener quien ocupa puestos de conducción de equipos
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La pandemia, el auge de la tecnología, el contexto mundial y local y las nuevas necesidades de los trabajadores, crearon perfiles de líderes completamente distintos respecto de las generaciones anteriores. En estos casos, su misión es adaptarse a las nuevas demandas que exigen mayor empatía, escucha y participación. En este contexto de permanente cambio e incertidumbre, las empresas buscan transformar su cultura laboral para atraer y fidelizar al talento joven.
Bajo este escenario se llevó a cabo el quinto capítulo de la décima edición de Management 2030, el ciclo organizado por LA NACION y el primero de la Argentina realizado con inteligencia artificial (IA), un espacio en el que se analizaron los nuevos patrones y habilidades de liderazgo, en una mesa integrada por Domingo Speranza, socio y presidente de Newmark Argentina; Juan Pablo Jurado, CEO de Wunderman Thompson LATAM; Marcelo Tarakdjian, CEO de Telefónica Movistar Argentina; Fernando Werlen, director general en SanCor Salud Grupo de Medicina Privada; Mariela Mociulsky, fundadora & CEO de Trendsity y presidenta de Saimo; Alicia Caballero, directora de UCATec; y “José”, el asistente realizado con IA creado por Accenture.
El rol del líder en el mundo moderno
Si bien ya se venía gestando, la pandemia marcó un quiebre y aceleró el proceso de cambio en las condiciones de trabajo: se innovó en el formato virtual, en la libertad de horarios y en las relaciones horizontales, es decir, se involucra al equipo en la toma de decisiones. De cara a este nuevo mundo, Mociulsky explicó que las nuevas generaciones le piden a los líderes una transformación: “Hoy, los jóvenes buscan que sus jefes sean guías, que les enseñen, que los escuchen y que comuniquen. También buscan el aprendizaje continuo y tener experiencias”, expuso la ejecutiva durante la charla moderada por José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION.
Para hacerle frente y adaptarse a las nuevas exigencias, Werlen comentó que, después de la pandemia, desde la compañía priorizaron la humanización: “La gente necesita ser escuchada y participar, entonces, si como empresa te subís a este pedido y lo hacés de manera efectiva, el trabajo fluye y los empleados te valoran”, resaltó. Desde el punto de vista de Speranza, el desafío actual como líder es motivar, empujar y animar al talento que ingresa.
Sin embargo, esta inminente metamorfosis laboral no solo viene acompañada por la necesidad de un liderazgo diferente, sino que también se tiene en cuenta el espacio de trabajo, el ambiente y la relación con los compañeros. De esta manera, son muchas las compañías que innovan en espacios modernos, abiertos, donde la gente pueda interactuar, desplazarse, recrearse. Por ejemplo, el edificio de oficinas más sustentable y conectado del mundo. El complejo que se llama The Edge está ubicado en Ámsterdam y además de ser totalmente “verde”, tiene la peculiaridad de que nadie tiene un escritorio fijo. Allí, los espacios de trabajo se establecen en función de las actividades de cada uno: hay mesas para estar sentados, otras para estar de pie, una cabina de trabajo, salas de reuniones, asientos en el balcón incluso, una sala de concentración.
Las nuevas tendencias de conducción
La tecnología es otro de los factores que en el último tiempo precipitaron la velocidad del cambio. En un mundo con constantes estímulos producto de las redes sociales, el mayor desafío con el que se encuentran hoy los líderes es lograr la permanencia de sus trabajadores, especialmente del segmento por debajo de los 30 años, quienes en ocasiones valoran tener múltiples experiencias en distintas áreas, puestos e incluso culturas, por lo que hace que su paso dentro de una empresa sea escaso. Por lo tanto, a diferencia de décadas atrás, cuando las autoridades se caracterizaban por tener habilidades duras, en la actualidad “los chicos piden que su jefe les enseñe, que ocupe el rol de mentor y los motive a aprender e ir por más”, comentó Caballero.
Frente a este desafío, Mociulsky hizo hincapié en la necesidad que tienen los líderes de presentar habilidades “humanas” y empáticas. Para Werlen, por ejemplo, en este camino, el trabajo en equipo es fundamental y una de las piezas clave. “En los últimos años tuvimos que transformarnos y hoy la salud incluye el aspecto laboral, el bienestar físico, mental, social y cultural. Creo que lo importante es saber hacia dónde va la empresa, cuál es su horizonte”, reflexionó el profesional.
Al respecto, Tarakdjian precisó que, antes, en un líder se buscaba visión y convicción, en cambio, hoy se priorizan las capacidades interpersonales, que sepa guiar, motivar y apoyar a los trabajadores. “Antes éramos nosotros quienes nos adaptábamos a la empresa en la que íbamos a trabajar. Ahora, es la compañía la que se ve obligada a seducir a la gente para atraerla y fidelizar. Sin embargo, estos nuevos paradigmas nos sirven para innovar. El hecho de que la gente se vaya, venga y mueva, oxigena. Las nuevas generaciones nos aportan ideas nuevas, flexibilidad y demandan mayor responsabilidad social”, señaló Tarakdjian.
En este sentido, Del Rio le hizo al panel la siguiente pregunta: “¿Qué define a un buen líder?”. El primero en responder fue Jurado: “Hace unos años, el aspecto técnico era lo más importante. En el presente, todo pasa por la empatía y la manera en que te relacionás con tus compañeros. Podés tener un montón de capacitación e información, sin embargo son indispensables las habilidades de escucha y de saber consensuar en equipo por ejemplo”. Por su parte, Caballero fue tajante: “El líder es el que sabe sacar lo mejor de uno en tiempos complicados. Es ser humanos”.
Adaptarse a las nuevas demandas
Sin dudas, adaptarse a las nuevas demandas y formas de vida no resulta fácil, sobre todo cuando se trabajó durante décadas con una misma modalidad. En este sentido, los ejecutivos de la mesa ahondaron en los desafíos qudeben enfrentar. En términos de Caballero, “hay que entender que todos nos aburrimos más rápido, en especial los jóvenes, que tienen la necesidad de la inmediatez y la rapidez en las respuestas”. Sucede que la tecnología aceleró este cambio y, como no se puede cambiar el mindset, hay que encontrar la manera de hacerle frente, agregó la economista.
Sumado a ello, Jurado haizo hincapié en la necesidad de que, como líderes, hay que entender que los jóvenes cambian mucho de trabajo. “Por lo tanto, cuando nos llega un CV y leemos que estuvo dos años en un lugar, un año en otro y después se volvió a cambiar de empresa, igualmente tenemos que ser capaces de darles la oportunidad de ingresar a trabajar con nosotros y capitalizar toda su experiencia”, profundizó el ejecutivo.
En esta línea, Werlen sumó la importancia de que las empresas entiendan y se adapten a que la gente quiere cambiar constantemente, y no solo de trabajo, sino también de área, ya que su objetivo es aprender. En estos casos, para Speranza, el secreto para atraer al talento joven es aceptar su necesidad de cambio y enriquecerse con ello.
Otro de los retos, planteó Caballero, es generar nuevos climas, espacios de contención de humor donde los problemas se capitalicen y se transformen en aprendizajes y se perdonen los errores. “Tenemos que entender que somos humanos y que tiene que haber consistencia entre lo que decís y lo que hacés. Estos ejes marcarán la diferencia y son muy valorados por los empleados que miran permanentemente lo que hacemos”, puntualizó la profesional.
Lo que se viene
El día a día laboral es una montaña rusa de emociones. Por ello, los ejecutivos invitados coincidieron en la importancia de aprender a lidiar con la frustración. Al respecto, Jurado resumió su idea citando a Martín Demichelis, actual director técnico de River Plate: “Se gana, se pierde y se aprende”.
“Creo que la presencia de las redes sociales no favorece este aspecto, porque todo el tiempo la gente se muestra de forma exitosa y feliz, y ello genera mucha presión en los jóvenes”, expresó Caballero, quien insistió que hay que enseñarles a los chicos que en la vida no hay solo triunfos y momentos felices, sino también fracasos y soledad, aspectos “necesarios para capitalizar y aprender”.
Por otro lado, el ego es uno de los rasgos que a veces caracteriza a los líderes “Es una cualidad negativa, porque te ponés por encima del resto del grupo”, sostuvo Tarakdjian. Por el contrario, enfatizó en que el autoestima es un valor “imprescindible” del liderazgo. “Hoy, una buena estrategia para quienes les toca liderar es hacerlo de manera segmentada, porque no todas las personas funcionan igual. Por lo tanto, hay que encontrar la manera de generar un ambiente diverso, con opiniones que puedan enriquecer y generar un liderazgo de acuerdo a las distintas personalidades. Es muy diferente escuchar que entender”, precisó Tarakdjian.
Para cerrar, Del Rio le pidió al panel que describiera las características que debería tener un buen líder. El que rompió el hielo fue Werlen, quien confesó que requiere “adaptabilidad”. La siguiente fue Mociulsky, que expresó: “Flexibilidad, resiliencia y capacidad de preservar, y seguir intentándolo con coherencia y continuidad”. Para Tarakdjian, necesita capacidad de reacción y velocidad para resolver las cosas; en tanto, según Jurado, la proactividad para resolver y proponer soluciones es clave. Por último, disponer de “creatividad” salió como el punto en común.
“José”, otro de los protagonistas de la jornada
Al igual que en las ediciones anteriores, hubo un invitado especial. En esta ocasión fue José, un programa de inteligencia artificial diseñado por Accenture Argentina, que respondió preguntas concretas realizadas por Del Rio.
-José, ¿qué define a un buen líder?
-Un buen líder se define por su capacidad de inspirar y motivar a su equipo, así como por su habilidad para tomar decisiones efectivas y estratégicas. Un líder debe tener una visión clara y definida, y ser capaz de comunicar de manera efectiva a su equipo, además debe ser capaz de escuchar y valorar las opiniones de los demás y trabajar en colaboración con su equipo para lograrlo.
-¿Cómo serán los líderes del futuro y qué habilidades son claves?
-Es difícil predecir con exactitud cómo serán los líderes del futuro, pero es probable que requieran habilidades y competencias diferentes a las que se valoran actualmente. Algunas de las habilidades que podrían ser clave para los líderes del futuro incluyen: inteligencia emocional (los líderes del futuro deberán ser capaces de entender y gestionar sus emociones, así como la de los demás), flexibilidad y adaptabilidad, ya los líderes del futuro también deberán ser capaces de adaptarse a cambios rápidos en el entorno y en la tecnología.
-¿Cambió la definición de talento en los últimos años?
-Es cierto que la definición de talento ha evolucionado en los últimos años. Antes se consideraba que el talento estaba relacionado principalmente con habilidades innatas y aptitudes especiales, pero hoy se entiende que incluye habilidades adquiridas, conocimientos y experiencias.
-¿Se puede aprender a ser talentoso?
-Sí, definitivamente se puede aprender a ser talentoso. El talento no solo se trata de habilidades innatas, sino que también puede ser adquirido a través de la práctica, la educación y la experiencia. Algunas personas tienen una mayor predisposición natural para ciertas habilidades, pero eso no significa que otros puedan desarrollarlas, a través del esfuerzo y la dedicación.
Pero la participación de “José” no se limitó solo a responder las dudas de Del Rio, también se encargó de hacerles consultas a algunos de los integrantes del panel:
-Hola Juan Pablo [Jurado], ¿cómo serán los publicistas del futuro?
-Muy diferentes a los de la actualidad. Hay que pensar de otra manera, estar seteado de otra manera. La transformación digital cambió y cambia la manera de comunicar.
-Hola Fernando [Werlen], ¿te animarías a operarte con un robot?
-Sí, me animaría, porque la tecnología es lo que va a transformar la salud en el mundo y no solo para determinar ciertas patologías, sino también para promocionar la salud.
-Hola Domingo [Speranza], ¿las oficinas lindas fidelizan al talento?
-Definitivamente fidelizan al talento. En el mundo, las oficinas que tienen más empatía con lo que los ocupantes esperan, están más ocupadas y va más gente que a aquellas que no lo son.
-Hola Marcelo [Tarakdjian], ¿qué es lo que más te preocupa a la hora de motivar al talento?
-No sé si hay algo que me preocupa para motivar al talento, sino que el punto está en cómo lograr que la gente sienta que está aportando desde su lugar a un propósito general. Y en eso es clave cómo logres comunicar y movilizar. El buen líder no es solo el que influye, sino el que moviliza hacia algo. No lo llamaría preocupación, lo definiría como ocupación.
Por Melanie Shulman
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