Los nuevos códigos: la libertad de poder elegir en dónde trabajar cada día es la idea de una mujer que lo hizo posible

La empresa de oficinas compartidas, WeWork, vive un período de renovación y crecimiento tras el cimbronazo que significó la pandemia. La reactivación fue tal que hoy su sede en el edificio Ingeniero Enrique Butty en la zona de Catalinas tiene una ocupación del 100%.

Su propuesta se centra en el servicio a demanda, se mete de lleno en la venta online y en la expansión a lo largo y lo ancho del país a través de la creación de una red de coworking. Al frente de esta movida, está Claudia Woods, ejecutiva especializada en Economía en el Bowdoin College de Estados Unidos y con una maestría en Marketing y Estrategia de la Universidad Federal de Río de Janeiro. Tras su labor como gerente general de Uber Brasil y CEO de WebMotors, empresa de comercio electrónico automotriz del Grupo Santander, llegó a WeWork en 2021 para asumir la responsabilidad de retornar a una nueva normalidad.

-¿En qué se enfocó la compañía luego de la pandemia con un mundo laboral patas para arriba?

-Cuando comencé en la compañía todavía estábamos en pandemia, por lo que muchos edificios estaban vacíos. En ese momento teníamos en la Argentina tan solo un 30% de ocupación, por lo que el enfoque estuvo centrado en el core business, sin lugar para innovación. Internamente nos decíamos: “No es el momento de ser creativos, tenemos que hacer lo mejor que podamos para trabajar en nuestro core business”.

-La exigencia era grande.

-Sí porque había que hacerlo de la manera más eficiente también y había mucha presión. En esa etapa solo se pedía crecimiento en ocupación de una manera muy responsable, con mucho control, de manera que durante los primeros ocho meses ese fue nuestro foco.

-¿Cómo se reformuló el negocio?

-El mercado estaba en pleno proceso de cambio, las compañías regresaban de la pandemia y si bien las personas no querían una vuelta completa a la presencialidad, tampoco querían quedarse en su casa. Entonces, las empresas empezaron a sentir la presión de la cultura y de la motivación y empezamos a recibir llamadas, por ejemplo de una compañía que estaba aún cerrada, pero que necesitaba un espacio para reunir a su equipo. Empezamos a vender espacios para reuniones puntuales, pero esto creció y vimos que había una demanda allí y un producto que iba a crecer.

-Una situación ambigua que se transformó en una oportunidad.

-Las empresas habían salido de sus oficinas y muchas ya no tenían sus espacios pero todavía necesitaban un lugar para realizar una reunión de planning o de presupuesto, que son situaciones en las que, si bien el Zoom es eficiente, se hace indispensable estar juntos.

-¿Cuál era la visión de los CEO y directivos sobre esa situación?

-Ellos tenían mucha incertidumbre. Nos decían: “no sé qué hacer, las personas no quieren regresar a la oficina, quieren quedarse en su casa o cerca”. Hay que entender que en países como Brasil o Argentina que no tienen un subte extenso, el hecho de ir a trabajar representa una cantidad de horas en que las personas permanecen en el coche o en el autobús. Esto se transformó en un problema para las compañías que empezaron a quedarse con muchos espacios vacíos. “Tengo cinco pisos en mi oficina y nadie viene”, me decían. Pero al mismo tiempo, los empleados que pasaban más tiempo en su casa demandaban un escritorio, una silla, internet, y eso llevó a las empresas a un gran cuestionamiento porque tenían que tener una oficina y, a la vez, atender las demandas de los empleados remotos.

-¿Qué cambiaron del modelo de negocios?

-Empezamos a trabajar en productos que son muy diferentes a todo lo que habíamos hecho hasta ahora. Antes alquilábamos todo un edificio y lo repartíamos entre las empresas y ahora el producto principal que vendemos y que atrae a las grandes corporaciones es la combinación entre un escritorio fijo, salas de reuniones, un espacio para presentación u otro específico para videollamadas. De forma que si una empresa tiene 1000 empleados contrata 100 posiciones distribuidas entre esas opciones porque el espacio ahora es ocupado de manera distinta. Como no van los 1000 empleados todos los días no tiene sentido pagar un alquiler para todos, para esto ofrecemos el All Access Pass, que permite trabajar en cualquiera de nuestras oficinas , acá en la Argentina y en cualquier parte del mundo.

-¿Cómo funciona ese pase?

-Es como un bono de oficina, un beneficio que la empresa le da al empleado de poder entrar a cualquiera de nuestras sedes del mundo y trabajar con las comodidades y las amenities de clase mundial. Este bono se paga solo por uso, es decir, la compañía no paga un pase mensual por cada empleado sino que le da el pase a sus empleados y la compañía paga cada vez que ellos lo usan. Si en un mes no va nadie no llega ningún cargo, también sirve para que la empresa conozca cuáles son los espacios, días y horarios más demandados por sus empleados. De esta forma, el ahorro en los costos operativos de las empresas son muy grandes y es curioso porque esas innovaciones vinieron del mercado hacia nosotros.

-¿Cuáles son las otras señales del mercado que produjeron cambios en la compañía?

-También vimos que para que las empresas puedan ofertar el beneficio de trabajar desde donde uno quiera nosotros tenemos que tener más opciones. Eso nos llevó al dilema de cómo crecer y cómo expandirnos. Y lo que descubrimos es que no necesitamos que esos espacios sean nuestros sino que podemos tener una red de coworking con las alternativas locales. Es decir, por ejemplo, si un empleado viaja a Mendoza y tiene que trabajar desde allí, puede acceder a un espacio de coworking que ya existe, que pertenece a alguien de la zona pero que está alineado a nuestra red.

-Esto les da la posibilidad de estar en todos lados.

-Exacto, cuando cambiamos ese mindset nos dimos cuenta de que podíamos estar en todos los países, en todos lados. Y, a la vez, generamos negocio para esos coworkings menores porque quizás las personas no los conocerían pero al estar en la red de WeWork se hacen más visibles. Lo más curioso es que en esta propuesta hay todo tipo de espacios, desde los coworkings tradicionales pero también hoteles, cines, shoppings.

¿Dónde quiero trabajar hoy?

Al llegar a la compañía y luego de un período de una fuerte apuesta a la ocupación de espacios, Woods estuvo atenta a escuchar al mercado y a propiciar los cambios ágiles y rápidos que permitieran atender las nuevas demandas. En ese sentido, la ejecutiva, sostiene que además de la hospitalidad, puso el foco en el desarrollo tecnológico para ponerse a tono con lo que las personas necesitaban en esta etapa. El resultado de todo su trabajo se refleja en la creciente demanda que experimenta la compañía.

-¿Cuáles son las otras innovaciones que tienen para el mercado?

-Estamos migrando al e-commerce, de un país a la vez, lo que queremos es que las personas puedan entrar a nuestro sitio, poner una tarjeta y poder reservar su espacio. En estos momentos, en la Argentina no se puede comprar por la página todavía pero existe todo un sistema de venta por Whatsapp. Queremos que las personas al despertar se hagan una simple pregunta: “¿Dónde quiero trabajar hoy?”.

-¿Cuál es el plan con los coworking que entren en la red de la compañía?

-Tenemos un criterio de lo mínimo que tienen que tener: velocidad de internet, seguridad, café, impresoras, eso es lo básico. Pero además, nuestro equipo visita cada uno para observar la calidad de las sillas, de los puestos de trabajo, la vista, si el lugar tiene un estacionamiento adecuado, entre otros aspectos. Sin embargo, la idea es que los propios usuarios puedan valorar cada uno de estos coworkings que si bien no son nuestros, al pertencer a nuestra red van a tener nuestra marca detrás. En Brasil para hacer el anuncio de este market place, pusimos un camión oficina en el que la gente podía trabajar y las reservas se agotaron rápidamente. Si bien fue una acción de marketing estamos viendo cómo implementar oficinas itinerantes.

-¿Cuáles son las tendencias que se vienen en el mundo laboral?

-Creo que es un hecho que nunca más vamos a trabajar todos los días en el mismo lugar. Por otra parte, la discusión ya no gira en torno a cuántos días las personas van a la oficina a la semana sino que el foco está puesto en los equipos. El tema es cómo las compañías van a gerenciarlos y cuándo van a juntarlos. El tema es saber que cuando les propongo estar juntos tiene que haber un motivo, hay una nueva discusión que tiene que ver con el propósito, sobre la importancia de definir para qué ir a la oficina.

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