Los inicios de Netflix según Marc Randolph, uno de sus fundadores

El consejo más valioso que recibió Marc Randolph (62), cofundador y primer CEO de Netflix, vino de su padre, cuando aún no se asomaba al mundo laboral. “Sé dueño de tu vida”, le dijo su progenitor, un ingeniero nuclear que trabajaba como exitoso asesor financiero, pero, casi en secreto, fabricaba unos trenes de vapor en miniatura, que no pasaron de abultar su colección privada.

Con eso en mente, en 1997, mientras Randolph y su entonces colega Reed Hastings −hoy, director ejecutivo de Netflix− se turnaban para conducir al trabajo, el primero le lanzaba ideas al segundo, que se perdían en el aire. Hasta que una, la de alquilar DVD online, en pleno auge de internet, surtió efecto. Así nació una firma que, con los años, pasó a convertirse en un servicio de streaming y en una compañía de entretenimiento global, que, actualmente, produce sus propias películas y series, y cuenta con 165 millones de suscriptores.

Randolph, quien dejó la empresa en 2003, narra en Eso nunca funcionará. El nacimiento de Netflix y el poder de las grandes ideas, que Planeta lanzó recientemente en Argentina, el recorrido por ese camino, que no estuvo exento de obstáculos, entre otros, negativas flagrantes, alianzas fallidas y la posibilidad de hundirse en plena crisis de las punto com, a comienzos del siglo XXI, cuando, enfrentados a que el negocio no estaba dando beneficios, se lo ofrecieron a su mayor competidor, Blockbuster, por 50 millones de dólares. “Lárguense”, fue la respuesta. Craso error: por estos días, Netflix vale U$S 150 mil millones.

En su manual, Randolph incorpora datos familiares –Sigmund Freud era su tío bisabuelo, aunque no lo conoció, y Edward Bernays, pionero de las relaciones públicas, fue su tío abuelo–, junto con recomendaciones para alcanzar el éxito y paralelos entre los desafíos de acometer un proyecto y los peligros que encierra la montaña, según sus vivencias como explorador y guía. Según lo define, “no es un libro de autoayuda o de negocios. Son las memorias de un emprendedor. No solo está escrito para líderes tecnológicos o financieros, sino que para cualquiera que tiene un sueño y quiere hacerlo realidad”.

Lo primero que Randolph −asesor, inversor y conferencista empresarial− echa por tierra es un mito marketinero: “La historia que dice que la idea le vino a Reed después de haber tenido que pagar cuarenta dólares por retrasarse en devolver Apolo 13 a un videoclub de Blockbuster. Pensó: «¿Y si no hubiera penalizaciones por retraso?». Y, ¡pum! Ese habría sido el nacimiento de Netflix. Esa historia es preciosa. Es útil... Sin embargo, no es toda la historia. Sí, hubo una copia de Apolo 13 que se devolvió con retraso, pero la idea de crear Netflix no tuvo nada que ver con las penalizaciones. De hecho, al principio, las cobrábamos”, apunta Randolph, quien decidió escribir su libro muchos años después −16; la primera edición se publicó en inglés, en 2019−, porque le tomó todo ese tiempo “comprender las cosas”. ¿Cuál es la principal lección que aprendió? “Que no existe eso de una sola buena idea. Muchos emprendedores se la pasan tratando de dar con esa “cosa grandiosa”. La idea que lo cambiará todo, que instantáneamente resolverá todos los problemas. Pero eso, simplemente, no existe. ¿La idea original para Netflix? ¿Alquilar DVDs por correo? Era espantosa, pero no nos dimos por vencidos. Continuamos probando cosas. Finalmente tropezamos con algo que funcionó. Y, en medio, aprendimos que lo importante era tener un sistema, un proceso y una cultura para testear un montón de malas ideas”, le dice Randolph a LA NACION revista, por correo electrónico.

Los primeros días de Netflix, en 1998, fueron de testeos masivos. “Todo lo que hicimos era nuevo. Fuimos los primeros en mandar DVD por correo, fuimos los primeros en tener una lista de películas en fila, fuimos el primero sitio e-commerce con un servicio de suscripción. Tuvimos que probar cada una de esas ideas antes de escalarlas, y esa es la experiencia que llevo conmigo a lo largo de cada proyecto, desde entonces”, afirma Randolph, que es consejero de start-ups.

Sus clientes van desde una empresa e-commerce que vende pantalones cortos para hombres, pasando por una productora de lavadoras robóticas de platos, hasta una firma que usa contenido generado por los usuarios para vender propiedades. Lo determinante para él, no es a qué se dedica una compañía, sino la gente. “¿Son interesantes, listos, persistentes? ¿Tienen creatividad para probar cosas nuevas? ¿Escuchan? El factor más importante es: ¿me gustan?”. Randolph asegura que “un buen mentor de una start-up tiene que estar dispuesto a resolver todo tipo de problemas: financieros, de estrategia de producto e, incluso, hacer de ‘consejero matrimonial’, que reconcilie las diferencias entre los múltiples socios. Pero, si no disfrutás de la gente con la que trabajás, entonces cuál es el punto”.

Esa mirada fue clave en la llamada cultura Netflix, ya que, en sus orígenes, Randolph reclutó a “una decena de personas brillantes y creativas”, les dio un conjunto “apetitoso de problemas para resolver” y les brindó “espacio para hacerlo”. En resumen, les dijo “dónde ir, no cómo”. Las partes en que Eso nunca funcionará... fluye mejor, son precisamente aquellas en que el autor analiza estos temas y brinda tips al respecto. “¿Cuáles son los factores que hacían que los empleados estuvieran satisfechos de verdad?, ¿cómo hay que hacer para que otra gente se apunte a ayudarte con tu sueño y sea feliz al mismo tiempo?”, anota Randolph. En su paso por Netflix concluyó que “La gente quiere que se la trate como adulta” y “no estar atada, pero tener una conexión estrecha”.

Randolph y Reed implementaron la “cultura de la libertad y la responsabilidad”. Por ejemplo, los trabajadores definían a qué hora entrar o salir, o cuántos días de vacaciones tomar, mientras cumplieran con lo que tenían que hacer. Esto, a fines de los 90, no entrado el siglo XXI. “Para mantener a los empleados felices, no necesitás mesas de ping-pong, snacks gratis, ni módulos de siesta. Necesitás confiar en que contrataste a la gente talentosa correcta y luego darles libertad y responsabilidad para que hagan su trabajo y lo hagan bien. Si siempre tenés eso en mente, atraerás y retendrás lo mejor de lo mejor”, comenta Randolph.

En 2009, Hastings lanzó una “Guía de cultura interna” de Netflix. ¿A Randolph le dieron los créditos por lo que él contribuyó a moldear? “La cultura corporativa es básicamente lo que uno hace. Y más importante aún, usualmente brota desde el comportamiento de sus fundadores: cómo actúan, cómo se tratan, con quiénes trabajan. La famosa cultura Netflix se desarrolló orgánicamente, desde los primeros días que Reed Hastings y yo hacíamos brainstormings, durante nuestros viajes matutinos. Estoy muy orgulloso de haber sido parte de eso, y realmente encantado de ver cómo el mundo le presta tanta atención ahora”.

Algo que los ejecutivos detectaron, mucho antes que las redes sociales, fue que “a todo el mundo le gusta opinar”. Fue así que pidieron a sus clientes puntuar los films y elaboraron un sistema de películas personalizadas, Cinematch. ¿Cuánto del éxito de Netflix tuvo que ver con esto?, ¿qué rol tiene hoy, cuando los datos sobre los consumidores y sus hábitos obsesionan a las empresas, y las redes sociales influencian el mundo? “Desde un principio supimos que lo más importante para nuestro éxito iba a ser ayudar a la gente a descubrir grandes historias”, responde Randolph. Dejando a un lado las críticas especializadas de cine, “antes de que apareciéramos, la única forma de hacerlo era por accidente, entrar en un Blockbuster, un viernes por la noche, y escanear la sección de DVDs, hasta que algo te llamara la atención. Ahora, por supuesto, los sistemas de recomendación de Netflix hacen esa experiencia mucho más fácil, más intuitiva y más satisfactoria”, agrega. “Con la explosión de opciones en películas, música, televisión, podcasts, juegos, etc., las recomendaciones personalizadas son más importantes que nunca y la calidad de estas se ha vuelto un elemento diferenciador para la mayoría de los servicios”.

En su libro, Randolph dice que, en 2002, se dio cuenta de que el streaming sería el futuro del entretenimiento. Ahora que muchas compañías tienen un modelo de empresa similar, ¿qué vendrá después? “Es gratificante ver cómo el mundo ha abrazado la TV por internet. Netflix comenzó a hacer streaming en 2007, y por una docena de años estuvo solo en la jungla... Aunque no fuimos los primeros en hacer contenido original (¡gracias, HBO!), definitivamente hemos abarcado, no solo espectáculos de alto presupuesto, como Game of Thrones y The Crown, sino también más contenido focalizado y/o regionalmente específico, que será necesario seguir alcanzando, y entretener a audiencias más amplias y diversas”.

Randolph pronostica que, en los próximos años, “las plataformas de streaming continuarán experimentando con nuevas formas de contenido, como la TV reality (al estilo de Love is Blind y Selling Sunset) o la animación infantil. Pero creo que lo más excitante que vamos a ver será la difusión de contenido que se ha producido globalmente por talento internacional. No hay ninguna razón por la cual Hollywood deba ser la primera fuente de lo que el mundo ve”, plantea.

Uno de los pasajes más jugosos de Eso nunca funcionará... es aquel en el que Randolph narra cómo, luego de la negativa de Blockbuster a comprar Netflix, Hastings aplicó su “sinceridad radical” y lo obligó, de cierta forma, a renunciar a dirigir la empresa para poder salvarla. Las habilidades de Randolph eran excelentes con la gente y funcionaban bien para una etapa inicial, pero llevar el proyecto a un próximo nivel, requería medidas drásticas. Herido en su ego, pero sensato, Randolph evaluó: “Reed es uno de los mejores empresarios de todos los tiempos. Y era mejor en esa etapa que yo. Tenía más seguridad, estaba más centrado y era más valiente. Tenía clarísimo que, en lo relacionado con nuestra necesidad más urgente —el dinero—, Reed era mejor”. De ese modo, Hastings se convirtió en el nuevo CEO y Randolph ejerció como presidente, hasta que Netflix salió a la bolsa.

Hastings, quien en 2015 dijo que “la gente quiere controlar cómo, cuándo y dónde ve algo. Y eso es lo que les damos nosotros”, también declaró que la TV estaría muerta para 2030, pero mucha gente en todo el mundo ve contenidos que proveen los servicios de streaming por ese medio. “Pienso que lo que él espera que muera es la manera anticuada y lineal de mirar contenidos: shows en tiempos determinados, episodios espaciados semana a semana. La gente ya no verá programas cortados por la publicidad. Los espacios ya no estarán ordenados en paquetes de 30 minutos, sin importar la historia que están tratando de contar. A medida que el mundo se mueva a la TV por internet, el medio se liberará. Los episodios podrán ser de cualquier duración y consumirse de una sola vez”.

Randolph espera que el cable también esté muerto para entonces. “Su reducción se ha vuelto más popular, sobre todo porque más servicios de streaming lanzan contenido original. Me interesa ver si las compañías de cable harán cambios drásticos para acomodarse al streaming, o si se quedarán atrás”.

Es de suponer que la historia de Netflix continuará...

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