Ideas millonarias: conocé al que hizo del milenario té un negocio moderno

A nadie, vamos, se le niega una taza de té. Y nadie va a negar que el té, donde quiera que uno se encuentre, es un bien necesario. En lugares como la India y Turquía, por ejemplo –aun con lo popular que es el café turco–, si cada mañana la gente no bebe religiosamente su chai, el día comienza con el pie izquierdo.

A Pablo Lorenzo, con título de Administrador de Empresas por la Di Tella, Maestría en Marketing en la San Andrés y cargo de Plan Manager en Arcor –trabajaba en el departamento de caramelos–, se le ocurrió una idea brillante en un país más matero que tetero, más de café con leche y medialunas que de té con hebras naturales salidas del monte vaya a saber uno de dónde. Le decía, se le ocurrió la idea de impulsar la cultura del té, con todo lo que ello arrastra –como verá más adelante, el té no es solo taza, cucharita y agua saborizada, hay un culto sagrado a su consumo– en la mismísima Argentina. Un país donde el té, hasta entonces, lo bebía gente como Mirtha Legrand y sus amigas mientras jugaban al bridge, o aquellos que comían tanto que entendían que lo único que podía ayudarlos a salir del mal paso era una taza de infusión de cedrón. En fin: beber té era símbolo de dos cosas. O de que uno ya estaba viejo o de que uno estaba muy mal del hígado.

Durante años, una conocida marca de hierbas popularizó la idea de "me tomo cinco minutos, me tomo un té". Y, de a poco, el argentino apurado entendió que esta bebida también podía significar un respiro.

Lorenzo sabía lo que quería. Había sido jefe de producto en el grupo Peñaflor, responsable del destino de bodegas de primer orden como Trapiche y Finca Las Moras. Para el 2002, mientras se sumergía en ese mundo, era testigo de cómo el culto al vino se potenciaba y se hacía día a día más, por así decirlo, poético. Gracias al esfuerzo de bodegas y periodistas especializados, el argentino, inclinado siempre a beber para olvidar, pasó de una cultura vitivinícola tetra a un vino, digamos así, afrancesado, complejo y elevado.

Y un día se preguntó: ¿y por qué no probar con educar al argentino en el culto al té? El asunto era una página en blanco en el inconsciente colectivo. Había un mundo por explorar más allá de los saquitos.

Pablo estaba decidido. Por su empleo luego de Peñaflor, en Arcor, había visitado Londres en más de 10 oportunidades y había visto cómo allí, en el epicentro del tecito inglés a las cinco clavadas, circulaba una movida social cuyo centro era la infusión y sobre la cual giraban detalles sofisticados en la presentación y en la decoración de locales. Vio un sinfín de empresas que apuntaban a la comida saludable y los buenos hábitos. Vio, con ojo marketinero, cómo una ola de nuevas marcas se disputaban un mercado creciente y florido cual manzanilla en primavera. Y observó, por último, la habilidad indiscutible que tienen los británicos para enhebrar conceptos tan dispares como moda, comida, cosmética, tecnología y bienestar.

En la Argentina, el mundo de las bebidas era otro cantar: lo que crecía en el 2005 eran nuevas cadenas que apostaban por el mercado cafetero tradicional porteño. Algunas eran nacionales, otras llegaban de afuera. Tampoco existía aquí una propuesta gastronómica a gran escala que apostara por la comida saludable.

Llevó un año y medio convertir aquella idea esbozada al vuelo en una marca que estuviera en la calle, y hubo, uf, infinidad de papeleo y proyectos: presentó y ajustó varios prototipos de platos y de tés, y un proyecto avanzado de arquitectura. En vez de escribir las ideas, le entusiasmaba elaborar imágenes, combinarlas, hacer presentaciones atractivas y audaces de eso que, él estaba convencido, revolucionaría el mercado.

Por suerte, se sumaron a la cruzada nacional tetera dos amigos: Ale Cilley –responsable comercial en ALCO, una empresa de alimentos de conserva– y Ato Vidou –venía del diseño y la arquitectura, y trabajaba con una reconocida arquitecta que estaba a cargo de la ambientación de proyectos–. Juntaron todos sus ahorros y comenzaron en un local pipi cucú, en la esquina porteña de Pacheco de Melo y Uriburu.

Bajar el proyecto a la realidad les demandó US$100.000. El primer local de la cadena era una vieja casa de revelado de fotos. Y el dueño del espacio, que era productor de cine, les dio una mano para que pusieran su local en regla y como Dios –y la AFIP– mandan.

La vida, por momentos, les daba señales de aliento. Ellos, los tres mosqueteros del té, tenían menos de 30 años y trabajo estable en otro lado. La cadena flamante (a la que llamaron, tras mucho meditar, Tea Connection) abrió sus puertas en noviembre del 2006 y las tazas empezaron a rodar.

Pablo y sus amigos vieron el primer día cómo los clientes entraban tímidamente como quien se prueba un zapato nuevo. Dispusieron en el menú 16 variedades de tés: hay cientos, miles, pero no querían abrumar de entrada al pobre porteño a quien, para entonces, beber un té verde era una experiencia exótica equivalente a remar río arriba el Amazonas.

Al principio, claro, el local era una pava caliente de dificultades. Con el salón lleno se cortaba el agua. Los baños, en los peores momentos, decidían dejar de funcionar. Las cocinas, desbordadas, disparaban cortes de luz en todo el edificio. A veces, el local se llenaba de clientes y no había forma de calentar el té pues, vaya a saber uno por qué, habían cortado el gas. El primer diciembre hubo otro sobresalto: en 30 días no pudieron encender el aire acondicionado. Pero la propuesta era tan tentadora que el público, acalorado o con luz de vela, no solo se quedó: además, se multiplicó.

Tardamos varios años en hacer alianzas en el extranjero que nos ayudaron a entender el perfil del cliente de cada lugar, y con estas uniones, el negocio levantó vuelo

Pablo y sus amigos se fueron poniendo cada día más inventivos. En el 2011, crearon una cadena de comida saludable al paso para salirle al paso a las burguers y las papas: Green Eat. En el 2012, unieron el té con los objetos de diseño y concibieron los locales de Inside. Y luego armaron una agencia desarrolladora de marketing –Palo Borracho– con un equipo interdisciplinario para crear nuevos productos. A ese team le pusieron nombre largo y arduo: Grupo Ultraenfocado sobre Tendencias Organolépticas. Allí hay desde profesionales de la comunicación hasta chefs, expertos en ventas y desarrollo de productos, y otros a cargo de narrar historias. ¿Narrar historias dijimos? Yes. Los tés son un eslabón en una cadena narrativa. Y se renuevan las colecciones en cada temporada, cual línea de modas. En este momento, por ejemplo, preparan una serie de tés exclusivos del dragón, y entonces narra la historia de cómo ese bicho tan acalorado protege en el seno de la montaña hebras superexclusivas.

Los chicos de Tea Connection son puristas de la infusión: no quieren golpes de efectos con sabores artificiales. Aspiran a que sus tés sean naturales, a que el sabor sea más hoja y menos laboratorio.

Los socios fueron y son multifunción: hacen presentaciones, mejoran recetas, ayudan en la bacha, conciben disciplinas de trabajo de acuerdo con cada rol, devoran las conferencias motivacionales de TED y, cada dos por tres, para no perder la cercanía con el cliente, se los ve atendiendo las mesas.

Fueron subiendo de escalón cada año: en el 2007, tenían 20 empleados. Cinco años más tarde, 300. Arrancaron con 16 variedades de té, y hoy tienen más de 50.

"Todo emprendimiento debe aspirar a tener una calidad superadora. Y la calidad no son dos o tres aspectos, sino toda una serie de detalles que se perciben en forma global como algo diferencial. Para eso, hay que conseguir pequeñas victorias. Los estímulos donde uno pone la vida para que salga todo del mejor modo posible son la clave para que el emprendimiento sea un éxito", dicen cuando se les pide la receta.

Pudimos descubrir una tendencia creciente de las personas por comer rico, sano y natural. Logramos ampliar sus fronteras de sabor.

Pablo cree que únicamente después de que la preparación sale bien se puede planificar. "Ahí se logra entender la complejidad de lo que uno hace y proyectar un crecimiento sostenido. Pero no hay resultado si no sale bien eso tan básico que, para mí, es un pilar. Es importante analizar tendencias que recién comiencen y, sobre eso, tratar de construir un movimiento. Hablar de valores. Construir comunidades. Identificar habilidades que podés hacer mejor que nadie y que vayan detrás de tu propósito central. El resultado económico –asegura– es agua y sangre para seguir en pie y crecer".

Hoy tienen 30 locales en la Argentina, entre los de Tea Connection y los de Green Eat. Cuentan con presencia en México, Brasil y Chile, más un centro de elaboración de panes y pastelería. Empezaron sirviendo unas 3.600 tazas al mes y, con el tiempo, llegaron –entre ice tea, tradicionales y lates– a 49.000, a las cuales hay que sumarles 2.500 latas de hebras. A los cafeteros, ante semejante avance, les tiembla el pulso.

En los locales era posible cruzarse con los exdeportistas Enzo Francescoli y Gaby Sabatini, la vedette Karina Jelinek y el periodista Gerardo Rozín. Se lo podía ver al conductor Leo Montero ordenando un licuado de carrot y a Zulema Yoma, almorzando una ensaladita de salmón. El té lo atravesaba todo.

Y, oh, milagro, mientras el negocio se dispara, el argentino se va poniendo cada vez más té fan. Lo tienen documentado: en los primeros tiempos, los tés más solicitados eran los English Breakfast y el Earl Grey, es decir, los clásicos. Ahora, se cansan de llenar tazas de tés especiados y sabores que antes no se consumían ni a punta de pistola. El argentino egresó, por así decirlo, de la universidad de las infusiones. Y todo gracias a tres educadores impensados que transformaron el acto de comer sano y de disfrutar una tacita de té en un libro abierto

Aciertos y errores

A veces se gana

"La gente puede imaginar que un acierto en un emprendimiento modifica radicalmente su destino. Pero eso en la realidad no sucede. No es que exista un momento milagroso en el que todo cambia, o un logro que modifica todo mágicamente de la noche a la mañana. Son una serie de mejoras que uno construye año a año. Y así armás una cultura de trabajo donde levantás la vara y te vas alineando en una senda saludable. Ahora bien, si tengo que identificar un acierto en particular es que, desde muy temprano, pudimos identificar una tendencia creciente de las personas por comer rico, sano y natural. Logramos ampliar sus fronteras de sabor al incorporar distintos alimentos e infusiones a sus hábitos. Y ese es el problema que vinimos a solucionar: la falta de lugares que ofrecieran una propuesta así, en especial en las grandes ciudades. Comer bien y aprender a disfrutar de la cultura del té".

A veces se aprende

"Nuestro error, del cual aprendimos una lección importante, fue apresurarnos en querer captar mercados del exterior, sin experiencia previa y sin socios locales en cada destino.

Como sabíamos que el tema de la alimentación saludable era global, desde el tercer año de funcionamiento, ya estábamos tomando clases de portugués porque sabíamos que en breve nos preparábamos para salir al mercado de Brasil.

Y, ahí nomás, hicimos México y Chile. Y lo hicimos por las nuestras. Cargamos con toda la tensión, la responsabilidad y la complejidad de desarrollar talentos, un negocio y una capacitación de gente afuera. Tardamos varios años en hacer alianzas locales que nos ayudaran a entender el perfil de los clientes de cada lugar, y con estas uniones (en las cuales nuestros socios también se involucraron en el proyecto), el negocio en el exterior levantó vuelo".

Cifras

• 2006 fue el año de inicio.
• 30 años estaban por cumplir los tres socios fundadores cuando arrancaron.
• 100.000 dólares fue la inversión.
• 20 empleados fue el equipo inicial.
• 5 años más tarde, ya sumaban 300.
• 1.200 empleados en el país (en el exterior, 180).
• 49.000 tazas de infusiones sirven al mes.
• 2.500 latas de té en hebras venden cada 30 días.
• 16 variedades de té ofrecían cuando empezaron.
• 50 alternativas tienen hoy en día.

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