El síndrome del aburrimiento
Si años atrás el estrés era el fantasma empresarial, hoy la monotonía lleva a muchos a renunciar o cambiar: ¿el trabajo ahora tiene que ser entretenido?
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"Fueron tres los años que trabajé en la agencia, tres años en los que crecí y vi crecer a la empresa, y en los que formé parte de un lindo grupo de trabajo. Pero llegó un momento en que sentí que había alcanzado mi tope de crecimiento y que el trabajo diario comenzó a hacerse rutinario, monótono. ¡Necesitaba nuevos desafíos! Fue entonces cuando empecé a responder las ofertas de trabajo en LinkedIn que hasta entonces no respondía", cuenta Franco Misitrano, de 29 años, que tras haber renunciado a su puesto como analista de performance en una agencia de medios comenzó el lunes último como analista de marketing digital en Arredo.
Franco no dejó su trabajo en busca de un mejor sueldo ni de una oficina que quedara más cerca de su casa. Franco escapó del aburrimiento de enfrentarse todos los días a la misma tarea. "Antes, uno se iba de un trabajo por una mejor oferta salarial, pero hoy los jóvenes se van para escapar de la rutina y la monotonía. Para ellos, evitar el aburrimiento es más importante que el tema salarial". sostiene Hernán Schuster, de 36 años, ceo de la agencia de conferencistas Spiquers.
El caso de Franco da cuenta de ello. Sin perspectivas de cambio en su futuro laboral, no dudó en buscar un nuevo trabajo. Su decisión no contrasta con la de Frederic Desnard, empleado de una compañía de perfumes francesa que se ganó un lugar en las noticias al demandar a su empresa por darle "un trabajo aburrido". Al igual que Franco, Desnard buscaba escapar a lo que hoy se conoce como boreout.
"A diferencia del burnout, en el que la tarea a realizar es demasiado exigente al punto de que paraliza al trabajador, el boreout resulta de un trabajo monótono y rutinario - explica Adriana Guraieb, psicoterapeuta de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA)-. Es un nuevo riesgo laboral y una patología del trabajo que se caracteriza por un profundo estado de aburrimiento, que daña tanto como el estrés y que tiene consecuencias similares: depresión y descenso de la autoestima."
El concepto de boreout fue acuñado por Philippe Rothlin y Peter Werder en su libro Síndrome Boreout. Los primeros estudios realizados a partir de esta definición hallaron que el 15% de los oficinistas cumplen con los requisitos básicos: estar sometido a trabajos infraexigentes y sentir aburrimiento y desinterés ante éstos. Investigaciones más recientes arrojaron un amplio rango de porcentajes: el Ministerio de Trabajo español halló que el aburrimiento alcanza al 10% de los trabajadores, mientras en Inglaterra afecta al 87%, según una encuesta internacional.
El interés que despierta hoy el aburrimiento en el mundo del trabajo es parte de un zeitgeist. Sometidos a múltiples estímulos y con la obligación de ir siempre hacia adelante y hacia arriba, el aburrimiento se percibe como un punto muerto, ciego, del que todos queremos escapar. Así como los chicos no pueden pasar ni dos minutos sin estar "haciendo algo", los adultos no podemos vernos detenidos por mucho tiempo en un mismo lugar. En otros tiempos nadie pensaba que el trabajo debería ser divertido, más bien todo lo contrario.
¿Cómo se explica este cambio de expectativas? "Los millenials, que constituyen el corazón de la fuerza laboral hoy en día, se mueven en el mundo de la inmediatez, donde todo evoluciona a una gran velocidad, y quieren llevar esa misma rapidez al desarrollo de su carrera. Es por eso que si uno no logra imprimirle un sentido de aprendizaje a su trabajo se van de la organización", afirma Guibert Andres Englebienne, chief technology officer (CTO) de Globant, que señala que un ambiente laboral de aprendizaje constante es uno de los pilares con los que esa compañía trabaja en la motivación de sus empleados.
Esa necesidad de aprendizaje contrasta con la imagen que muchas empresas tienen de sus empleados, en especial cuando se trata de aquellos más jóvenes. "Cuando se dice que los jóvenes no tienen compromiso, en realidad lo que sucede es que tienen un compromiso muy fuerte con ellos mismos -señala Schuster-. Las jóvenes generaciones no disocian trabajo de placer: quieren trabajos en los que se puedan realizar, en donde sientan que pueden aportar, que pueden cambiar cosas. Quieren hacer cosas nuevas todo el tiempo; si empiezan a ver que siempre es lo mismo, comienzan a desconectarse del trabajo."
Aburrimiento en términos laborales, o boreout, implica carecer de una sensación de progreso profesional en el día a día, una valoración subjetiva que no se explica sólo por el crecimiento progresivo del salario. "El aburrimiento nace muchas veces de la sensación de estar estancado, de perder el tiempo en algo que no nos interesa o en lo que no creemos, pero a lo que estamos atados para pagar las facturas", escribió la periodista Karelia Vázquez en el diario El País.
Es que si bien un buen sueldo sigue siendo el principal factor decisor a la hora de buscar un trabajo, la satisfacción que éste proporciona se cuenta dentro de los argumentos más importantes para mantenerlo. Un estudio sobre felicidad y trabajo realizado recientemente por la Universidad Siglo 21 en varias ciudades de la Argentina (incluidas Buenos Aires, Córdoba, Rosario y Mendoza) halló que una buena experiencia subjetiva en el trabajo explicaba el 23% de la satisfacción con la vida de los encuestados, mientras que la conformidad con el dinero explicaba sólo el 7% de esa satisfacción.
Y la rutina -en la inmensa mayoría de los casos- es el enemigo más acérrimo de la satisfacción. Más aún si de millenials se trata: "Los jóvenes de 20 a 25 años buscan proyectos desafiantes y un desafío permanente: cuando se llegó al objetivo propuesto, es necesario darles un nuevo desafío, porque de lo contrario buscarán el nuevo desafío fuera de la empresa", asegura Pablo Liotti, gerente de marketing y comunicación de Adecco Argentina, compañía que recientemente llevó adelante una encuesta sobre estrés laboral que arrojó que el 42% de los trabajadores argentinos sostiene que la principal causa de estrés laboral es generada por el clima reinante en el lugar y el equipo de trabajo.
Falta de motivación
"Hace un tiempo trabajé para una compañía en la que mis tareas eran siempre las mismas. Era una empresa donde se valoraba más llegar a horario que la productividad. Si bien conocí allí a mucha gente talentosa, con mucho potencial y ganas de innovar, la empresa parecía no ver lo mismo, ya que muchas ideas terminaron no siendo tenidas en cuenta", dice Francisco Márquez, de 27 años, que hoy se desempeña como web user interface en Globant.
Una estructura organizativa o un estilo de liderazgo que sistemáticamente impiden que los empleados participen o que ponen trabas a su iniciativa constituyen una de las causas más claras que Rothlin y Werder señalaron al describir el síndrome de boreout. Y lo mismo puede decirse de la falta de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo de los empleados por parte de sus superiores. Es que no sólo las tareas monótonas y rutinarias que aburren o que no suponen ningún desafío para la persona son las que minan la motivación necesaria para llegar al trabajo con una sonrisa; sentirse un sujeto pasivo, habilitado sólo a responder de forma pavloviana a las demandas de sus superiores, da por tierra con cualquier vínculo emocional positivo con su lugar de trabajo.
"El descubrimiento de que por mucho que te esfuerces, introduzcas elementos creativos en tu trabajo o incrementes tu producción no va a servir de nada es uno de los resortes más decepcionantes que se conocen", escribió Vázquez. Por el contrario, dice Englebienne, "la autonomía es uno de los pilares de la motivación. Nosotros tratamos de darle al empleado la opción de elegir cuanto más pueda sobre su vida laboral; desde cómo se quiere vestir o en qué oficina quiere trabajar hasta decir en qué proyectos quiere participar".
Para Francisco, la motivación en el trabajo es clave: "Es el motor que te empuja a hacer las cosas -asegura-. Cuando uno empieza un nuevo proyecto o trabajo suele estar muy motivado. Con el tiempo, esa motivación va disminuyendo hasta sentirse inmerso en la rutina. Esa sensación es como un enemigo silencioso que te va desgastando. Uno tiene que romper con la rutina, salir de su zona de confort para poder seguir motivado, seguir haciendo".
Hacer a un lado el tedio
Aburrirse es más estresante que estar ocupado, coinciden los especialistas en el tema, que postulan el boreout como una suerte de imagen invertida del burnout. "El estado de aburrimiento que se conoce como boreout es tan dañino como el estrés. El deterioro que producen estas situaciones hace que se afecte la identidad profesional, al tiempo que la persona se siente cada vez más desvalorizada y disminuida, con una reducción progresiva de la motivación laboral", agrega Guraieb, que describe los signos visibles de un empleado aburrido: "La persona que siente que su trabajo es monótono y rutinario tiende a disimular y fingir estar muy atareada y posterga la realización de las tareas o las ejecuta en mucho más tiempo que el necesario".
Las redes sociales se han convertido hoy en el refugio preferido del oficinista aburrido. Una encuesta sobre boreout realizada para AOL sobre más de 100.000 empleados reveló que el 33,2% sentía que su trabajo no representaba desafío alguno, por lo que pasaba unas dos horas promedio por día en redes sociales para matar el tiempo.
Pero ¿cómo revertir (o prevenir) el aburrimiento en el trabajo? "El paso inicial y fundamental es que los departamentos de recursos humanos conozcan la demografía interna de la empresa, ya que no es lo mismo implementar acciones para motivar a personas de 20 años que a otras de 40. Ofrecer la posibilidad de hacer home office, por ejemplo, quizá no suponga un beneficio para alguien que está acostumbrado a respetar un horario de oficina", responde Liotti.
Lo cierto es que a partir del conocimiento de las necesidades, capacidades e intereses de los empleados, son múltiples las acciones que se pueden llevar adelante. En Globant, por ejemplo, se realizan hackatones, concursos internos donde se premia la creatividad y los empleados cuentan con salas de música y de brainstorming para generar ideas de forma dinámica; la agencia Spiquers, por su parte, ofrece a las empresas charlas de alto impacto y experiencias para salir de la rutina y propiciar formas diferentes de operar en el entorno laboral; en Kleer apuntan a generar en forma conjunta con las empresas contextos de trabajo en los que se empleen métodos ágiles para organizar las tareas, haciendo foco en el valor y la calidad de aquéllas.
En todos los casos, es importante ofrecer herramientas para que los propios empleados participen activamente de la generación de un entorno laboral desafiante y motivador. "Pensamos que las personas que realizan un trabajo (y no sus jefes o gerentes) son quienes tienen más posibilidades de detectar los problemas y proponer mejoras a los procesos", sostiene Ricardo Colusso, de 50 años, socio de la empresa de capacitación y coaching Kleer, y agrega: "Para esto se requiere crear un espacio mensual o quincenal donde las personas reflexionen sobre lo que se está haciendo bien y lo que hay que cambiar, ya sea porque resiente la productividad, la calidad o la felicidad del equipo de trabajo. Estos espacios se denominan «reuniones de retrospectiva» y ayudan mucho a lograr un espíritu de mejora continua junto con un gran sentido de pertenencia de las personas".
A veces los cambios son mínimos, aunque requieren la capacidad para identificar el problema y darle una solución efectiva. Colusso aporta un ejemplo de su propio trabajo: "A nivel personal, hay algunas tareas administrativas que me resultan largas y tediosas. La solución que encontramos fue trabajar de a pares: en lugar de hacer yo mi parte y otro colega la suya, hacemos juntos el trabajo administrativo de ambos, con mayor concentración, productividad, calidad y felicidad que si cada uno hiciese su parte por separado".
El problema es que aún son pocos los entornos laborales en los que nos desenvolvemos en la Argentina de hoy que asumen la importancia de que sus empleados estén realmente motivados (algo que va más allá de la extendida imagen de poner un metegol, juegos de mesa o cómodos sillones en la oficina), y que actúan en consecuencia. Incluso el concepto mismo de boreout no ha ingresado todavía en el imaginario de buena parte de quienes integran los departamentos de recursos humanos locales.
"Al igual que en los casos de burnout, no percibo que en las empresas haya mucha atención puesta en el síndrome de boreout -afirma Colusso-. Si bien hay algunas excepciones, considero que vamos bastante lento en el reconocimiento de este tipo de patologías laborales. Por ejemplo, la mayoría de las empresas locales recién comenzaron a ocuparse seriamente del bullying laboral hace algunos años, mientras que en otros países ya era una preocupación prioritaria a principios de la década del noventa."
Schuster reconoce cierto incipiente movimiento: "Las empresas están cada vez más propensas a hacer cosas con respecto a la relación con sus empleados, porque están viendo que necesitan una vuelta de tuerca". Quizá lo que haga falta sea que las empresas comprendan que el boreout no sólo mina el interés y la felicidad de sus empleados, sino también sus propias ganancias. "El aburrimiento representa oportunidades perdidas, una menor productividad, menor innovación y, por sobre todo, que los empleados no estén conectados con lo que necesita la empresa", concluye Schuster.
El tedio en números
Cada vez más estudios abordan esta patología
15
Por ciento
Es el porcentaje de boreout que arrojaron los primeros estudios sobre el aburrimiento en el trabajo
2
Horas
Es el tiempo promedio que pierde en redes sociales un empleado aburrido, según un estudio para AOL
23
Por ciento
De la satisfacción de la vida se explica por una buena sensación subjetiva en el trabajo, según una encuesta de la U. Siglo 21
Producción de Lila Bendersky
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