Cómo estamos ‘programados’ para persistir y por qué a veces es mucho más beneficioso rendirse

El 3 de junio de 1995, el estadounidense Jeffrey Z. Rubin, experto en resolución de conflictos, murió mientras intentaba escalar una montaña en Maine, en los Estados Unidos. Tenía 54 años.

La montaña, en Baxter State Park, en el norte del estado, forma parte de un circuito de 100 picos muy popular entre los montañeros, cuya meta es escalarlos todos. Amante de este deporte y bastante experimentado, Rubin estuvo cerca de lograrlo: ya había escalado los otros 99 picos. La última persona en verlo con vida fue un estudiante con el que estaba escalando.

Mientras subían, descendió una niebla muy espesa y la visibilidad se redujo prácticamente a cero. El alumno le dijo que era mejor no seguir, pues era peligroso pero Rubin decidió continuar solo. Su cuerpo fue hallado dos días después.

La gran ironía es que esta historia ilustra una teoría que el propio Rubin fue pionero en desarrollar: la del entrapment o aprisionamiento, en traducción libre. Según ella, somos propensos a quedar atrapados en situaciones o proyectos aun cuando haya claros indicios de que seguir insistiendo no nos beneficiará.

Y no se trata solamente de montañas cubiertas de niebla, sino también de trabajos o relaciones tóxicas, y hasta grandes guerras imposibles de ganar.

Contra el sentido común

En la década de 1970, Rubin realizó un experimento que sirvió como base para su teoría. Invitó a los participantes a completar un crucigrama que tenía ocho respuestas, algunas muy difíciles. Cada voluntario recibiría US$8, sin importar cuántas palabras acertaran, más US$2 por cada respuesta correcta.

El tiempo para entregar el crucigrama era limitado: después de cierto tiempo, empezaban a perder el dinero acumulado, y si se pasaban del límite final, lo perdían todo.

Para resolver las preguntas más difíciles, el investigador les ofreció a los participantes la opción de consultar un diccionario de crucigramas. Pero, solo había uno, así que si querían usarlo, tendrían que esperar. La pregunta era, ¿esperarían por el diccionario, aun a riesgo de perder hasta los US$8? Pues resultó que sí.

Al parecer, una vez que nos involucramos en un proyecto, no nos damos por vencidos, incluso cuando está muy claro que seguir nos va a perjudicar.

Ni siquiera saber que tendemos a actuar de esa manera nos ayuda a tomar mejores decisiones. No ayudó a Rubin, por ejemplo. “Si alguien podía entender este problema y nuestra fenomenal habilidad para ignorar las señales que recibimos de que no debemos continuar, era Jeffrey Rubin”, señala la psicóloga Annie Duke en el programa The Spark de la BBC.

Como exjugadora de póker profesional, que acumuló ganancias de más de US$4 millones, Duke es una experta en decir “no va más”. En el póker, los profesionales son mucho más propensos a retirarse temprano que los aficionados. ¿Por qué?

Porque conocen las probabilidades y cuando se les reparte un 2 y un 7, estadísticamente la peor mano posible, no dejan que su juicio se nuble por la esperanza de un giro increíble en la carta final.

En su nuevo libro Quit: The Power of Knowing When to Walk Away (Parar: el poder de saber cuándo desistir, en traducción libre), Duke argumenta que todos nos beneficiaríamos de aplicar un poco más de lógica a las decisiones que tomamos en nuestra vida cotidiana. Eso incluye saber cuándo abandonar ya sea un trabajo insatisfactorio, una relación infeliz, un proyecto condenado al fracaso o una desventura de política exterior.

Causas perdidas

Pero, ¿por qué nos aferramos a causas obviamente perdidas? Según las observaciones de los investigadores, nos quedamos atrapados en callejones sin salida cuando estamos involucrados emocionalmente en esas situaciones.

Si Rubin hubiera estado al pie de la montaña cuando descendió la niebla, quizás no habría iniciado el ascenso. “Pero, estaba en medio de la escalada y quería completar el circuito, así que siguió”.

Tras identificar el fenómeno, los expertos se preguntaron qué procesos mentales estarían detrás de él. Y encontraron errores lógicos en la forma en la que pensamos que se interponen en nuestra toma de decisiones.

Las guerras son un ejemplo clásico de cómo este fenómeno cognitivo puede mantener como rehenes a algunas de las personas más poderosas del mundo.

“Creo que hay dos razones por las que es tan difícil salir de una guerra”, dice Duke. La primera tiene que ver con una “trampa cognitiva” que los economistas llaman la “falacia del costo hundido”. Ocurre cuando sentimos que ya hemos invertido tanto que no podemos dejar lo que empezamos, así sea obvio que continuar muy probablemente resultará en mayores pérdidas.

Esa trampa puede influir en nuestras decisiones mucho más allá del mundo de las finanzas. Y muchos hemos caído, ya sea quedándonos en un restaurante a pesar de que pasó más de una hora y ni siquiera nos tomaron el pedido, o en un trabajo o relación sentimental que no prometen mejorar.

Pero, en el caso de la guerra, “no solo estamos hablando de miles de millones de dólares gastados, sino también de vidas perdidas”.

Duke cita el testimonio del general estadounidense Tony Thomas, excomandante del Comando de Operaciones Especiales de Estados Unidos en Afganistán, a quien el padre de un soldado caído le dijo: “No dejes que mi hijo muera en vano. ¡Gana esta guerra!”.

“Esta es la versión más extrema del problema de los costos irrecuperables”, dice. “Es desgarrador, la vida de una persona se perdió en la guerra. Pero la pregunta es, ¿vale la pena poner en riesgo más vidas? No estábamos programados para pensar de esa manera. Y desde el punto de vista político se complica aún más porque, aunque el político llegue a pensar, ‘es trágico que se hayan perdido vidas, pero no voy a poner más vidas en riesgo en una guerra que sé que estamos perdiendo’, será juzgado por el público”.

Para Duke, quien además es estratega de decisiones, ese miedo a la opinión pública es la otra razón por la que a los líderes les cuesta abandonar las batallas fallidas, como ocurrió con Vietnam. O piensa en todo lo que se jugó Vladimir Putin con el actual conflicto en Ucrania.

Monos en pedestales

La falacia del costo irrecuperable es apenas uno de los procesos mentales que conducen al bloqueo en la toma de decisiones, continúa Duke. Según ella, estamos programados cognitivamente con múltiples sesgos que no nos dejan desistir, entre ellos...

• El sesgo de status quo que “hace que prefiramos lo que ya estamos haciendo sobre otras opciones que podrían ser mejores para nosotros”.
• El sesgo de omisión que nos lleva a “tratar la falta de acción de manera diferente a como tratamos una acción”.
• El sesgo de aversión a las pérdidas, la propensión a verse más afectado por las pérdidas que por las ganancias.

Pero, la clave es adoptar “mecanismos” de protección antes de sumergirse en proyectos o situaciones determinadas.

“La idea es asegurarnos de que sabremos si vale la pena continuar con algo lo antes posible”, propone. “Cuanto más rápido decidas, menor será el costo de salir cuando ya estás profundamente involucrado en el problema”.

Para ilustrarlo, describe el siguiente escenario: decidiste que vas a entrenar monos para hacer malabarismos con antorchas encendidas sobre un pedestal. Si puedes hacerlo, ganarás mucho dinero. Para alcanzar tu objetivo, debes entrenar al mono y construir el pedestal. ¿Qué haces primero?

“La respuesta es: no el pedestal”, dice la psicóloga. “Sabes qué eres capaz de construir el pedestal. Si lo construyes, tendrás la sensación de que estás avanzando con tu proyecto, pero es un falso avance, pues si no puedes entrenar al mono, no necesitarás el pedestal. Esto nos enseña a abordar primero el problema más difícil porque si no podemos resolverlo, no tiene sentido trabajar en los demás”.

Vale rendirse

El desafío de los monos y los pedestales -que la psicóloga llama el “modelo mental para la resolución de problemas”- es más fácilmente aplicable en la fase inicial de un proyecto, es decir, antes de llegar a “esa montaña helada, después del pico 99″.

“En ese momento, incluso si la niebla ya se ha disipado, nuestra toma de decisiones será muy pobre. Al igual que Jeffrey Rubin, vamos a terminar haciendo cosas que no deberíamos estar haciendo. Entonces, una gran parte de la solución para mejorar nuestra capacidad de abandonar lo iniciado es salirte de ese momento, salirte de ti mismo”, aconseja Duke.

Una buena manera de hacer esto es buscar un mentor, es decir, pedir el consejo de alguien que no esté involucrado en el problema y que pueda ayudarte a mirarlo desde la distancia.

Pero, advierte que hay que hacer ese análisis desde una posición neutral. “No estoy proponiendo que se valore más la deserción, sino que se considere en términos de equidad con la continuidad”. Eso requiere un esfuerzo, pues nuestra tendencia es valorar la persistencia.

“Tiene que ver con nuestra noción de formación del carácter. Creemos que no debemos renunciar a nada porque muestra un defecto de carácter, que somos cobardes o perdedores”. Para ella, se trata de recalibrar la balanza. Y de considerar ambas posibilidades por igual: “¿Cuál es el sentido de continuar? ¿Y qué sentido tiene rendirse?”, sugiere.

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