Pierpaolo Barbieri. Es historiador, estudió en Harvard y hoy construye las finanzas del siglo XXI
Transformó a Ualá en una empresa valuada en más de mil millones de dólares. Inclusión financiera, mercado abierto y retención de talentos, algunas de las máximas de este emprendedor de lujo
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PARA LA NACION
Al entrar en la sede de Ualá, en Palermo, un cuadro contrasta con las oficinas cancheras de esta fintech, nombre que se les da a las nuevas compañías de finanzas y transacciones digitales. En él se ve la avenida Diagonal Norte cubierta de humo y escombros de veredas rotas. Un manifestante arroja una piedra y en el fondo asoma la silueta fantasmagórica del Obelisco. Es del 20 de diciembre de 2001, cuando Pierpaolo Barbieri tenía 13 años y su familia, de clase media acomodada, sufría la crisis económica argentina. Eligió este cuadro para tener siempre presente ese momento que despertó su interés temprano por entender mejor la economía y la historia de los países, y que funciona como inspiración diaria para “no repetir y hacer algo distinto”.
Su madre contadora y su padre inversor inmobiliario, italianos ambos, lo nombraron Pierpaolo. Se crio en Caballito, hizo el secundario en la Escuela Argentina Modelo y a los 18 años consiguió una beca para estudiar Historia y Economía en Harvard, en donde se relacionó tempranamente con personalidades que más tarde serían inversores de su startup, Ualá, una billetera digital que aspira a ser un ecosistema financiero. Ya tiene más de 3,5 millones de tarjetas Mastercard en la calle y contrata a más de 1200 personas de once países. El año pasado desembarcó en México, donde ya cuenta con más de 200.000 clientes. En abril de este año anunció una alianza estratégica con Wilobank, el banco digital de Corporación América, y está esperando que el Banco Central apruebe la operación. En agosto se transformó en una de las compañías argentinas que valen más de mil millones de dólares, nombradas como “unicornios”, con inversores de la talla de George Soros, Goldman Sachs y el gigante tecnológico chino Tencent. “Un día de invierno de 2016 estaba de visita en Argentina y vi en el microcentro una fila de jubilados para cobrar. Una de esas señoras me hizo acordar a mi abuela: hacía frío y estaba parada en la calle antes de las 10 AM sin que nadie la ayudara. Esta experiencia me dio, en parte, la idea de comenzar Ualá”, cuenta ahora Pierpaolo, que empieza la charla refregándose la cara. Tiene catorce reuniones hoy, entre los requerimientos de prensa por su nuevo mote de unicornio y las referidas a la operación de Ualá en Argentina y México.
-Terminaste la escuela y obtuviste una beca para estudiar cuatro años en Harvard. ¿Cómo fue eso?
-Durante el secundario viajé bastante representando a la Argentina con el Equipo Nacional de Debate, que es una actividad inspirada en cómo se debate en los parlamentos. Hay una moción, hay un equipo que está favor, uno en contra, te enseña el arte y la estrategia de la argumentación. Representé a la Argentina en tres mundiales, en Perú en el 2003, en Stücker, Alemania, en 2004, y en Calgary, Canadá, en 2005. Ese año nos fue particularmente bien, porque llegamos a la semifinal del mundo, algo que Argentina no había logrado antes. Es como un mundial un poco nerd, pero súper interesante; quedé noveno entre los mejores del mundo, el primero de un país de habla no inglesa. Esto ayuda a explicar por qué se me abrieron las puertas de Harvard a los 18 años. Estuve cuatro años ahí, conocí a mi mentor, un historiador que también está en el directorio de Ualá, estudié con grandes referentes de la historia internacional... Los profesores que tenía eran los autores de los libros de historia y economía: Niall Ferguson, que es mi mentor, Charles Maier, experto en procesos inflacionarios y en teorías comparativas de democracias, y tantos más. Barbieri recuerda el “síndrome del impostor” que sintió los primeros meses en Harvard: “Recuerdo llamar a mi mamá y decirle: yo no pertenezco acá, tuvieron un error conmigo”.
-Aún hoy te metés en más de un debate en las redes sociales.
-Sí, mi equipo me dice que tendría que usarlas menos. Es parte de un interés en tratar de discernir cómo se llega a las mejores respuestas, sea en un ámbito personal, profesional, o gubernamental. Como en la filosofía de Hegel, lograr entender que la síntesis se logra en tesis y antítesis, tratando de crear un debate que genere y avance una mejor solución a los problemas. Es parte de la filosofía que creamos en Ualá, porque nosotros creamos productos debatiendo entre nosotros, creo que como una sociedad dirime en democracia, en un parlamento, las distintas posibles soluciones a sus conflictos.
-¿Cuánto del presente de Ualá se explica a través de tu formación y relaciones con tus mentores?
-Siempre me preguntan por qué soy historiador y termino liderando una empresa de tecnología. La verdad es que la historia te educa principalmente en una sola cosa, que es el problema de la contingencia: solamente podés juzgar a actores o actrices de la historia basado sobre la información que ellos o ellas tenían al momento de tomar una decisión. Esa filosofía del debate, que todo lo logramos en equipo y no por ranking de seniority empresarial, sino horizontalmente, tratando de crear un ámbito y una cultura donde las mejores ideas ganen. Entonces, tanto la historia, con el problema de la contingencia, como el debate son maneras que muestran cómo trabajamos nosotros. Muchas veces integrantes del equipo me han dicho: “Estás equivocado”. Y no importa que yo sea CEO, lo importante es que entre todos logremos la mejor respuesta.
Desde su cuenta de Twitter, @pbarbieri, interactúa a diario con usuarios que elogian la app y también con los que le reclaman mejoras en las funcionalidades a las que da respuesta uno a uno. Según Barbieri, en su empresa no existe el departamento de atención al cliente porque todos y cada uno tienen ese rol, empezando por él. Tiene, además, un tuit fijado: está la foto de Wall Street en la que la Bolsa de Valores de Estados Unidos Nasdaq felicita a Ualá por la valuación de 2,45 mil millones de dólares luego de la inversión de este año y una leyenda: “No estoy llorando. Me entró un sueño en el ojo”.
-¿Está en venta Ualá hoy?
-No.
-¿Y lo puede estar en un futuro?
No es nuestro objetivo. Siempre pienso que la valuación de una empresa no importa, lo que importa es el equipo, a qué talento podés atraer y potenciar [más de 60 empleados de Ualá son accionistas de la compañía, un atractivo para retener talento en una industria de pleno empleo]. La valuación o la eventual venta de la empresa es secundaria. Por eso digo que no cambia nada fundamentalmente de una empresa cuando pasa el umbral de unicornio. Lo que importa es atraer buen talento que hace un buen producto y ese producto cambia realidades. En el caso de la inclusión financiera, ahora tenemos un tamaño en el que quizás nos convendría cerrar el sistema, pero nosotros queremos abrirlo. Porque creemos fidedignamente que entre todos hacemos un mejor mercado. El verdadero capitalismo es un capitalismo de competencia, no un mercado cerrado con monopolios protegidos.
-El ecosistema fintech argentino no para de crecer. Tenés partners y mucha competencia ¿vienen años de fusiones y adquisiciones?
-Sí, absolutamente puede haber consolidación eventualmente, pero que florezcan mil flores y que aparezcan mil billeteras digitales. Que haya mil alternativas y que esas mil alternativas solucionen el problema central que tenemos de inclusión financiera.
-Pero los usuarios no queremos mil billeteras digitales. Queremos pocos productos que centralicen de manera simple todas nuestras necesidades.
-No, te entiendo, pero que gane la mejor. Que ni el estado nos diga cuál es la mejor, ni haya un solo monopolio. Que haya competencia, y de esa competencia abierta sobrevivirán las mejores. Obviamente, no hay mercado para todas, pero hasta 2017 nos decían a nosotros que era normal que una persona pagara renovación y mantenimiento por una cuenta. Nosotros creemos en que crezca el ecosistema y, como decía Schumpeter, que haya destrucción creativa en la economía. Hoy hay mil streamers, el día de mañana no van a estar todos, va a haber consolidación, pero a mí me encanta que HBOMax le haga competencia a Netflix, ¿sabés por qué? Porque también mejora Netflix.
-Además de tus mentores, ¿quiénes te inspiran?
-Como parte de la beca de Harvard tenía que tener un trabajo para pagar una parte de esa beca. Yo me conseguí un trabajo como representante de Apple en la universidad, que fue un laburo increíble y transformacional, que me enseñó sobre productos, sobre tecnología, sobre diseño. La figura de Steve Jobs está por encima de otros y otras innovadoras de esta época, de esta revolución industrial, por la claridad de pensamiento social. Cuando tengo un mal día, pongo videos de Jobs hablando de productos, o uno muy divertido hablando de consultores, o uno hablando de diseño. Y que alguien que hacía caligrafía termine rediseñando la experiencia de comunicación de toda una generación, te habla de que lo importante no es tu background educativo lo importante es tu creatividad.
-¿Y de los todavía vivos?
-Me inspira muchísimo David Vélez, el fundador de Nubank. Muchos dicen que es un competidor nuestro, lo es, pero a mí me inspira. Obviamente, me inspira lo que han construido unicornios argentinos como Globant y Mercado Libre; no solo son los mejores de Argentina, son los mejores de Latinoamérica, me inspiran como líderes. Pensar una economía donde el conocimiento tiene la oportunidad de ser tan importante como el agro o como la industria. Tenemos que empezar a pensar en fomentar eso, con educación.
-Además de las tecnologías fintech, ¿qué otros avances te interesan?
-Me interesan muchísimo todos los avances tecnológicos en lo que tiene que ver con la sustentabilidad. Creo que cuando uno viaja a Europa o Estados Unidos se ve lo que es la importancia de ir a una economía neutral de carbono. Creo que eso va a requerir de una transformación gigante, que empieza con una empresa como Tesla, pero sigue mucho más allá. Pero creo que, de la salud y la educación a todo, vamos a tener que pensar la economía de otra manera, para nuestros hijos y para nuestros nietos. Me parecen muy interesantes los procesos de automatización, en un mundo donde hay tasas de interés bajas, creo que hay muchísimas empresas que están apostando por la automatización de procesos. Eso plantea necesariamente preguntas súper profundas sobre el futuro del trabajo. Me alegra que en Argentina haya gente como Eduardo Levy Yeyati pensando en eso, porque como sociedad lo tenemos que pensar.
-En su libro Elige tres, Randi Zuckerberg, empresaria de marketing y hermana de Mark, habla del “dilema del emprendedor”, en el que sostiene que el emprendedor solo puede elegir ocuparse de tres de estos pilares: dormir bien, trabajar, cuidado físico, relaciones de pareja y amigos ¿Qué mirada tenés sobre el balance en la vida de un emprendedor y CEO?
-Creo que es importante tomarse el tiempo para buscar ese balance, te lo digo después de semanas muy heavy. Yo creo que hace unos años lo tengo. La investigación que está existiendo sobre la importancia del sueño, la importancia de tratar de desconectar, mis momentos más creativos son corriendo a la mañana o leyendo a la noche; creo que eso plantea que la productividad no pasa por el número de horas. Es importante buscar el balance, es importante buscar la paz mental, porque hay grandes problemas sociales, especialmente en mi generación y más jóvenes, el tema de la depresión. Es algo que antes no entendía y después de mucho tiempo y esfuerzo creo que ahora entiendo un poco mejor.
-¿Cómo es tu agenda?
-Obviamente soy un poco adicto al trabajo, porque amo lo que hago. De las frases que más me pegaron en la vida, una es esa de Steve Jobs, en la universidad de Stanford, que dice: “Cuando muchas veces te vas a afeitar por la mañana, mirándote al espejo, ves tu día adelante y no te gusta lo que ves, es señal de que tenés que cambiar algo”. Yo tengo la bendición, y lo agradezco todos los días, de hacer lo que amo. Trabajo entre 12 y 14 horas por día. Es importante tener tiempo para hacer ejercicio y para dormir. En esto doy crédito a mi novia, que en estos últimos años me ayudó a dormir más. Trato de hacer ejercicio 6 a 7 veces por semana. Mis mejores ideas de Ualá vienen a la mañana después de correr. Hay e-mails que llegan 12.30 de la noche y que no podés responder, tenés que hacer el espacio para no responder. Ese balance te hace ser más creativo, sin creatividad vas a hacer algo copiando al resto.
-Decís que hay que armar equipos con gente mejor que uno.
-Claro, contrato gente mejor que yo, y ellos tienen que contratar gente mejor que ellas y ellos, porque si no, no podemos lograr nuestros objetivos. Eso requiere entender, humildemente, que yo como historiador no soy el mejor empresario, pero cada uno de mi equipo es el mejor en lo que hace. Tenés que aprender a cómo usar mejor tu tiempo y no pretender que una estructura piramidal es la mejor manera de lograr tus objetivos. Mi mentor escribió un libro sobre las jerarquías y las redes. Las redes tienen mucha más creatividad, porque de todas esas ideas hay un mercado de ideas que logra mejores cosas que estructuras híper verticales donde se mata la creatividad en pos de un ordenamiento o jerarquía.
-¿Qué va a ser Ualá en unos años, además de lo que es hoy?
-De lo no lanzado no hablo, pero nuestra misión está en la base de todo lo que hacemos, que es traer a los servicios financieros al siglo XXI. Eso, que es muy amplio, es ser un ecosistema, donde no todos los servicios los podamos proveer nosotros mismos, porque no vamos a ser la mejor aseguradora del mercado, pero podemos disponibilizar a los mejores del mercado. En el futuro, el 70 por ciento de las transacciones serán digitales, como es en China. En Estados Unidos, después de la pandemia, creció del 40 al 50 por ciento; en Europa, del 40 al 60 por ciento. Argentina está en el 15 por ciento. Hay espacio para más e-commerce, más billeteras, más pagos digitales. Pero nosotros tenemos que crear un ecosistema.
-Como Mercado Libre, que ahora ofrece seguros y sigue aumentando su ecosistema digital.
-Qué bueno, más competencia es una buena noticia. El objetivo de Ualá no es verticalizar todo, ser dueños del ecosistema de todo, sino tener un ecosistema abierto, transparente, interoperable, que es clave en este mercado y radicalmente más inclusivo de lo que existía antes, esa es la misión. Lo bueno de la competencia en el capitalismo es empujarla cuando no te conviene, no cuando te conviene. Porque cuando me conviene todos queremos un mercado abierto, pero cuando no te conviene tenemos que poner, por encima de nuestras personas y de nuestras empresas en particular, el sistema. Tenemos que apostar para ser un sistema más libre, más abierto. Eso es algo que necesitamos como sociedad, porque la competencia nos mejora, nos sube la vara, nos hace ser más creativos, trabajar mejor y ser más productivos.
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