El liderazgo extremo, otro factor que sacó a los chicos de la cueva

WASHINGTON.- El increíble rescate de 12 chicos tailandeses dejó maravillado al mundo por la extraordinaria hazaña de coordinación de los rescatistas, experiencia en buceo en cuevas y conocimientos médicos. Pero el rescate también demandó un liderazgo valiente y firme de parte de los funcionarios, los rescatistas, los buzos tácticos de los marines tailandeses y del propio entrenador de los chicos, atrapado junto a ellos. Ese liderazgo se manifestó tanto fuera de la cueva como en las interacciones con los chicos, y todos trabajaron incansablemente para convertir una situación desesperada en un triunfo de la habilidad y el ingenio humanos ante los ojos de todo el mundo.

Thomas Kolditz, general de brigada retirado, actual director ejecutivo del Instituto para Nuevos Líderes de la Universidad Rice y exjefe del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo de la Academia Militar de Estados Unidos, conoce el nombre del tipo de liderazgo que se manifestó estos días en Tailandia. Kolditz lo llama liderazgo in extremis, título de un libro que escribió en 2007 y que hace foco en sus investigaciones sobre lo que los líderes que atravesaron situaciones de vida o muerte saben acerca de mantener la tranquilidad de la gente y resolver encrucijadas imposibles.

The Washington Post habló con Kolditz sobre el rol del entrenador del equipo, sobre los cinco ítems que definen a los líderes in extremis y sobre lo que la gente espera de quienes están a cargo cuando están en juego sus vidas.

-¿Qué es exactamente el liderazgo in extremis?

-Cuando trabajaba en la Academia de West Point, quería crear un movimiento de investigación acerca del liderazgo en lugares peligrosos. In extremis es un término latino que significa "al borde de la muerte", así que utilicé ese término como principio organizador. Al principio, solo quería que los cadetes de West Point tuvieran información precisa sobre cómo liderar en combate, porque la mayor parte de ese material estaba basada en relatos de guerra, pero yo quería que contaran con una buena investigación basada en las ciencias sociales.

-¿En qué tipo de situaciones puso el foco en sus investigaciones?

-La mayor parte de la investigación la hice en Irak, pero también entrevisté a guías de alpinismo que habían realizado difíciles escaladas al Everest y a organizadores de paracaidismo en formación que arrojaban a 300 o 400 personas al mismo tiempo de los aviones. Y también a una mujer que llevaba a equipos de filmación a las reservaciones de tigres en la India para registrar la vida de esos animales en su hábitat. El liderazgo ante la crisis suele estudiarse sobre la base de casos de gente común que nunca quiso estar en medio de una crisis, pero que se vio arrojada a esa situación y tuvo que resolverla sí o sí. El problema de ese enfoque es que básicamente uno está estudiando a amateurs de la crisis, y lo que yo quería estudiar era a los profesionales de la crisis, gente que está en situación de peligro todo el tiempo, para observar sus técnicas, su modo de encarar el liderazgo, y marcar las diferencias.

-En este caso hubo varios líderes distintos, pero el entrenador tal vez haya sido quien cumplió el rol más crucial.

-Sin duda en este caso la figura del entrenador fue de una importancia capital, porque era el encargado de definir la realidad para esos chicos. Si él definió esa realidad dándoles esperanza y hablándoles del futuro, eso era exactamente lo que necesitaban. Creo que es un hombre muy espiritual y que puso a los chicos a meditar.

-¿Tan importante es que la gente mantenga la calma en circunstancias como esas?

-Lo que la gente necesita es que la alienten y le digan que hay un camino que conduce a un desenlace positivo. No necesitan líderes sumamente racionales ni precisos. Tampoco necesitan un líder superficialmente emocional que solo trate de levantarles el ánimo. Lo que necesitan es alguien que pueda mostrarles una visión de futuro, aunque no pueda brindar detalles. Una de las cosas que les decimos siempre a las personas que se entrenan como líderes es que no piensen en adoptar tal o cual estilo de liderazgo, porque en la mitad de los casos se van a equivocar. Por momentos hay que reaccionar de manera muy razonable y sensata y en otros simplemente hace falta levantar la moral. En esas circunstancias se encontró el entrenador de los chicos, porque a veces tuvo que hablarles amablemente para tranquilizarlos y otras tuvo que alzar la voz para pedirles que no entraran en pánico. Estoy seguro de que pronto van a surgir muchos relatos heroicos sobre este hombre. Era cuestión de vida o muerte, y la gente en esos casos suele estar a la altura.

Traducción de Jaime Arrambide

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