United y Continental, el trabajo recién empieza

Los accionistas de Continental Airlines Inc. y UAL Corp. (la matriz de United Airlines) votarán hoy viernes en reuniones separadas sobre la fusión de sus aerolíneas, el último paso antes de que la transacción se pueda cerrar el primero de octubre.

Si el intercambio de accionesde US$3.200 millones es aprobado, como se prevé, la aerolínea combinada se convertirá en la mayor del mundo por tráfico, superando a Delta Air Lines Inc. La fusión de United y Continental ya ha recibido una rápida aprobación por parte de las autoridades antimonopolio en Washington y Bruselas.

Ahora, comienza el trabajo real: unir dos aerolíneas de gran tamaño y con amplia trayectoria en una "fusión de iguales" que se supone debe mezclar las mejores características de cada una. La lista de tareas incluye repintar cientos de aviones, actualizar áreas de facturación en aeropuertos, vestir con uniformes nuevos a los empleados, combinar sitios web y planes de viajero frecuente, y hacer cambios complejos en sistemas computarizados de reservas y operaciones para que las dos puedan operar como una sola empresa.

Ejecutivos de Continental que integrarán el equipo gerencial de la nueva compañía se trasladarán de Houston a Chicago, la sede de United. Un nuevo centro de control de operaciones que prepara United en Chicago se convertirá en el centro neurálgico de la empresa combinada. Cuestiones espinosas referentes a la representación sindical de los empleados deben ser resueltas y se deben negociar contratos laborales conjuntos.

Antes de que puedan volar como una sola aerolínea, las empresas deben ob¬tener la aprobación de la Administración Federal de Aviación de EE.UU. para sus manuales y procedimientos.

"Es una tarea enorme", afirma Bill Warlick, un analista de deuda de aerolíneas de Fitch Ratings, que hace poco subió la calificación de deuda de UAL de CCC a B-.

Aunque la deuda sigue estando en territorio chatarra, Fitch cree que la aerolínea fusionada tendrá US$9.000 millones en efectivo y generará un flujo libre de caja de más de US$1.500 millones en 2011. Advirtió que "los riesgos de implementación —problemas de tecnología de la información o sindicales— son normales" en las fusiones de grandes aerolíneas y afirmó que la economía podría ser un viento en contra.

Algunas fusiones de aerolíneas fueron un desastre en su inicio. La combi¬nación en 2005 de US Airways Group Inc. y America West Holdings Corp. estuvo plagada durante dos años de problemas tecnológicos, indignación por parte de los pasajeros, vuelos retrasados y equipaje maltratado. Esos proble¬mas se han resuelto, pero se mantienen las enemistades sindicales y pilotos y auxiliares de vuelo no logran acordar contratos comunes y aún pelean por temas de antigüedad.

La compra de Northwest Airlines por parte de Delta en 2008 fue, según varias fuentes, un éxito poco habitual. El ejercicio de dos años para unir las dos empresas funcionó bien y no hubo problemas que afectaran a los pasajeros. Pero estaba claro qué aerolínea dominaba. Delta era el doble de grande que Northwest por tráfico de pasajeros e insistió desde el comienzo en que la aerolínea fusionada tuviera su sede en Atlanta, usara la marca de Delta, preservara la cultura de Delta y estuviera liderada por Richard Anderson, el presidente ejecutivo de Delta. Northwest fue esencialmente borrada y la mayoría de sus ejecutivos dejaron la empresa.

United es sólo 20% más grande que Continental, así que los dos "iguales" han estado en un tira y afloje. Jeff Smisek, presidente ejecutivo de Continental, encabezará la empresa combinada, mientras que el presidente ejecutivo de UAL, Glenn Tilton, se convertirá en presidente no ejecutivo de la junta directiva durante dos años. La marca usará los colores y el logo de Continental, pero el nombre será el de United.

"El mayor desafío será integrar los grupos gerenciales", afirma Dan Kasper, un consultor sobre aerolíneas de LEGG LLC. "Son dos culturas corpora¬tivas bien establecidas".

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