Tras una década al frente de GE, Immelt sigue sin ganarse a Wall Street
Jeffrey Immelt pudiera escoger un período que resumiera su visión para General Electric Co., la cuarta semana de agosto serviría: GE firmó una nueva alianza de electricidad en China, su sociedad para construir motores de aviones recibió US$2.200 millones en pedidos de una aerolínea estadounidense y la compañía extendió su patrocinio de los Juegos Olímpicos.
La parte que preferiría olvidar: la acción de GE cerró esa semana con una caída de 15% desde el comienzo del año y con un declive de 61% frente a la cotización de una década atrás, cuando asumió la presidencia del conglomerado industrial.
Pese a sus esfuerzos, el ejecutivo de 55 años que tomó las riendas de la compañía cuatro días antes de los ataques terroristas del 11 de septiembre, sigue sin ganarse la aceptación de los inversionistas.
Con una serie de crisis en el pasado y una cartera de negocios más concentrada en el núcleo industrial del conglomerado, Immelt arranca su segunda década en el cargo con el desafío de probar que puede registrar resultados sólidos y que su promocionado modelo de negocios sigue teniendo sentido.
Para eso, deberá demostrar que su brazo financiero ya no es una carga, que está listo para volver a pagar lucrativos dividendos a su matriz y que sus modificaciones al portafolio industrial de GE y su presencia en el mundo están cosechando ganancias.
"Si tuviera que ponerle una calificación, diría que es un estudiante notable, nada del otro mundo", dice Peter Klein, un gerente de inversiones de Fifth Third Asset Management, que tiene acciones en GE.
Pero por ahora, los inversionistas no han celebrado ni siquiera sus grandes logros. Un ejemplo es la Feria Aeronáutica de París de junio.
Cuando una empresa conjunta de GE para producir el motor de avión Leap-X-engine, un proyecto que costó hasta US$1.000 millones, recibió pedidos por US$27.000 millones, la acción cayó esa semana.
Dentro de la compañía fundada hace 131 años, el atribulado precio de la acción está causando frustración. Immelt argumenta que sólo otras dos compañías, Exxon Mobil Corp. y Royal Dutch Shell, han ganado más dinero en los últimos 10 años. GE ha repartido US$87.000 millones en dividendos durante ese lapso y acumula un récord de US$189.000 millones en pedidos.
GE también tiene otras dos cargas que pesan sobre su desempeño: una gigantesca unidad financiera que no es muy popular entre los inversionistas en el panorama posterior a la crisis financiera y un negocio de electricidad que fue golpeado por la desaceleración global.
No parece que ninguna de estas cargas vaya a aliviarse en el corto plazo. Immelt está comprometido a conservar GE Capital porque la operación equivale a un tercio de las utilidades del conglomerado y ve crecimiento en el negocio. Las ventas de turbinas de gas, un fuerte motor de ingresos, siguen débiles.
"Si miro a la compañía de cara al futuro, creo que tenemos un gran portafolio, hemos invertido en buenos productos, estamos en los mercados adecuados. Estoy satisfecho", dijo Immelt en una entrevista en la sede de GE.
La década complicada de Immelt vino después de la era dorada de GE. Su predecesor, Jack Welch, registró retornos por encima de 10%, entregó generosos dividendos e impulsó la acción. No tardó en convertirse en el favorito de los inversionistas.
En cambio, Immelt tuvo que lidiar con los ataques terroristas que minaron su negocio de aviación, una crisis financiera que generó temores sobre la unidad de crédito de GE y una recesión que estancó las ventas. Más recientemente, el conglomerado se vio señalado por la falla de los reactores que fabricó para la planta nuclear de Fukushima, en Japón.
"No es que pida un hombro sobre el que llorar, pero el panorama macroeconómico ha sido una pesadilla", dijo Immelt.
La envergadura del conglomerado también pesa en su contra. Welch llevó a GE a cosechar casi US$130.000 millones en ingresos, frente a US$30.000 millones cuando empezó. Ahora, la compañía factura US$150.000 millones al año, pero continuar con un crecimiento de dos dígitos es difícil a esa escala.
Con ese objetivo, Immelt ha dedicado gran parte de los últimos 10 años a ajustar el portafolio de GE para desprenderse de negocios con escaso valor agregado (plásticos), arriesgados (seguros) o demasiado lejanos de la esencia de GE (televisión).
Por Kate Linebaugh
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