Cuidar el ánimo del equipo: el otro reto de las organizaciones

Repentinamente, la pandemia del Covid-19 nos enfrenta a la incertidumbre respecto del futuro. Confinados en el aislamiento obligatorio en casa e intentando combinar el teletrabajo con las rutinas hogareñas, surgen múltiples interrogantes. ¿Qué sensaciones atravesamos? ¿Cómo impacta en nuestra psiquis el encierro? ¿Qué implicancias tiene en la dinámica emocional de los equipos de trabajo y en el rol de quienes ejercen el liderazgo?

"Antes que empleados, somos todos seres humanos sujetos a las mismas incertidumbres, temores, angustias y ansiedades", dice el psicólogo Patricio Solari. "Atravesamos una situación que nos hermana con casi todo el mundo. La diferencia en cómo podemos afrontar esta situación son los recursos psicosociales con los que contamos, que se construyen a partir de la propia historia personal y de los contextos de influencia social en los que estamos inmersos a lo largo de nuestra vida (familia, escuela, trabajo, amistades, cultura, religión). Todo esto va conformando nuestra caja de herramientas psicológicas para enfrentar momentos críticos".

Además, hay otros factores que determinarán un impacto diferente en cada empleado o trabajador. Por un lado, la actitud de quienes ocupan posiciones de liderazgo y la cultura institucional de la compañía funcionarán como "un faro cuya luz pueda guiar el camino a seguir en esta crisis". Por el otro, el impacto en la salud mental de los trabajadores estará influenciado por sus condiciones de contratación: quienes trabajan en relación de dependencia, tienen garantizado cierto piso mínimo de derechos según la legislación laboral, mientras que quienes trabajan bajo modalidades que no cuentan con esas garantías están sujetos a una sensación de incertidumbre frente a la crisis puede devenir abrumadora y desesperante.

"Podría suponerse que freelancers, emprendedores independientes y rubros en los que el teletrabajo ya está incorporado contarían con una ventaja al estar habituados a cierta autonomía y niveles de organización personal para funcionar de manera eficaz. En contraste, actividades con una modalidad de ejecución más jerárquica y mecanizada en las que el empleado es poco partícipe en las decisiones y carece de autonomía se verían más obstaculizados para enfrentar este momento", completa Solari.

Según José Saha, director de Consultoría HR en Auren, ante un cambio abrupto en nuestro statu quo, tendemos a atravesar distintos estados emocionales. Primero pasaremos por un momento negación y buscaremos mantener las rutinas habituales como si nada pasara. En la medida que la realidad se va imponiendo, aparecerá el miedo. "Las herramientas de comunicación son claves en estas dos etapas. Abrir canales de conversación y brindar información transparente sobre lo que sucede es un primer paso en un plan de acompañamiento. Los líderes deben acelerar estos procesos, anticipándose a visualizar escenarios futuros y planificando acciones de contención y guía".

A la negación y el miedo puede sumarse el enojo, producido por la pérdida de la rutina conocida y de la certidumbre. "La sensación de control se desvanece y nos sentimos más vulnerables. Asoma la tristeza por lo perdido y se inicia luego un proceso de aceptación. Luego suele sobrevenir una etapa de exploración y comienza a construirse gradualmente un nuevo escenario de normalidad, con nuevas rutinas y formas de hacer, en las que activamos el ingenio y probamos dinámicas que no hubiéramos siquiera intentado antes".

Estamos frente a un abrupto cambio de hábitos, en una realidad que interpela nuestro sentido de la responsabilidad para con uno mismo y para con la comunidad.

"Los equipos de trabajo, como todo grupo humano, necesitan hablar sobre lo que está pasando y sobre cómo se sienten al respecto. Recomiendo compartir la propia vulnerabilidad y dirigir la mirada hacia el futuro", dice Saha. Y señala que el coronavirus refuerza y acelera una tendencia que ya se venía perfilando en las compañías: la del trabajo remoto, los equipos virtuales y las oficinas flexibles, auspiciadas por la tecnología al alcance de todos.

Según indican Myriam Mihkelson y Florencia Luque, socias de MedioMundo Gestión de Talento, algunas pequeñas acciones que colaboran a disminuir la incertidumbre y aumentar la productividad en estos tiempos son organizarse (estableciendo horarios y rutinas), hacer foco (proponiéndose objetivos inmediatos y de mediano plazo), conectarse con cosas, actividades y personas que nos hagan bien, apoyarse en los demás y brindar apoyo, y no sobre exigirse, puesto que estamos "aprendiendo a vivir diferente de un día para el otro".

¿Cómo desafía a los líderes este cambio de paradigma?. "Aquellos liderazgos más horizontales y no tan jerárquicos, donde el poder de decisión es más descentralizado y colaborativo, pueden ayudar a distribuir mejor el peso de la responsabilidad y el compromiso en la solución grupal, potenciando el sentimiento de un nosotros que se vuelve protector en estos tiempos", señala Solari. "La idea del líder iluminado que reflexiona en soledad, decide y baja línea conspira contra la construcción del valioso recurso del involucramiento colectivo y del compromiso personal en ese nosotros, que es mucho más potente que la sumisión a individualidades iluminadas".

Dice una máxima que para liderar a otros es necesario primero autoliderarse. Para Saha, "es fundamental como líder observar las conversaciones y emociones internas sobre lo que pasa, tomarse el tiempo para reflexionar e incorporar información confiable sobre el contexto, así como contactarse con una red de pares para conversar y no perder de vista los aspectos esenciales de la empresa, su propósito y los valores organizacionales". A partir de ese estado de conciencia se puede generar no solo una toma de decisiones urgentes de negocio con una visión de largo plazo, sino también una comunicación que guíe con lineamientos generales claros y que inspire a dar lo mejor de cada uno durante la crisis.

Para Solari, frente a este escenario un líder requerirá de "calma para poder pensar adecuadamente; autoconciencia para poder reconocer los propios estados afectivos frente a la incertidumbre y poder trabajar con ellos (no negarlos, sino sumarlos como recurso a la reflexión); empatía para poder comprender mejor el estado del equipo y brindar la contención adecuada, y sobre todo capacidad de reconocer los propios límites, la propia ignorancia, la necesidad de ayuda y asistencia de otros que puedan saber más y colaborar para informar mejor la toma de decisiones". En este sentido, destaca como un buen ejemplo de liderazgo frente a la pandemia el del presidente Alberto Fernández.

Entre las herramientas que un líder puede utilizar frente a esta situación, Mihkelson menciona que es importante organizar tareas y fijar objetivos que den lugar a todos los miembros del equipo, transmitiendo con claridad "qué, cómo y para cuándo se necesita cada cosa". También hay que dar lugar al planteo de dudas y consultas, y transmitir y compartir los logros y buenos resultados que motiven al equipo hacia el siguiente paso.

Por su parte, Luque destaca que, en momentos como éste, el trabajo en equipo refuerza el sentimiento de pertenencia y el valor que podemos aportar unos a otros. "Mantener el espíritu colaborativo, positivo y con perspectiva de futuro, ayuda también a contener estados de ánimo débiles, que podrían aparecer a lo largo de las próximas semanas. Se trata de sostenernos unos a otros".

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