Federico Greppi: "Uno de los próximos proyectos en el país probablemente sea Marriott"

Se dice de los argentinos que son estrellas individuales, pero que no son buenos jugando en equipo. Sin embargo y pese ser una "estrella" dentro de la compañía donde trabaja, Federico Greppi está acostumbrado a jugar en equipo y con un grupo que hasta hace poco era su rival.

Greppi es Chief Financial Officer para Caribe y América Latina de Marriott International. Comenzó su carrera en Starwood, la cadena que manejaba Sheraton, y la sigue hoy en su compradora, Marriott. Su posición le da una visión integral del continente: "En general, la tendencia es positiva", dice, sobre la región. Al hablar de la Argentina, si bien es más cauteloso, asegura que la devaluación reciente ya está mostrando sus resultados en los flujos de turistas en los hoteles del grupo (más ciudadanos de países limítrofes en la Argentina y menos argentinos en Chile) y adelanta sus planes para volver a traer al país a la marca Marriott que tuvo presencia local hasta hace unos años a través del hotel Plaza.

¿Cómo fue hacer carreraa nivel internacional?

Me fui de acá en 2001, antes de la crisis, a hacer un MBA a London Business School. Tuve dos años de preparación así que mi cabeza ya estaba afuera. Me fui en agosto de 2001 y después el país tuvo la crisis. Después, entré en un MBA Program en Starwood, que es la compañía que compró Marriott. Estuve en Starwood para Latinoamérica, fui CFO de México y Centroamérica, de ahí fui CFO de Latinoamérica y después terminé como CFO de Las Américas, desde Canadá hasta abajo incluyendo Hawai y Polinesia Francesa. Después fui "comprado" y empecé a buscar un lugar, y fui del 5% con suerte que quedó en la compañía.

¿Solamente el 5% se puede atribuir a la suerte?

Es muy difícil resistir un takeover. No es fácil, yo creo que lo principal es tener claro qué es lo que querés hacer vos. Tenés dos opciones: o agarrás tu paquete de salida y te desconectás o te alineás y decís: "Yo quiero trabajar en esta compañía". Yo soy hotelero de alma, yo quiero trabajar en esta nueva compañía, entonces voy a hacer todo lo posible para quedarme acá. ¿Cómo puedo ser un candidato? Ayudando a que no haya rispideces. En un takeover hay muchas posiciones que se van el día 1, yo tuve la suerte de que me dejaron porque quise colaborar, entonces terminé siendo la conexión entre Starwood y Marriott para muchas cosas. Las Américas, que era lo que yo manejaba, era el 60% del negocio de Starwood. Todas las preguntas venían a mí sobre ventas y operaciones, porque ya no estaban el CMO, ni el COO, ni el presidente de las Américas. El único que quedó fui yo y eso me sirvió como exposición interna.

Cuando hablamos de la fusión, ¿qué fue lo más complejo?

Al principio son los sistemas, la parte tecnológica, los sistemas de reservaciones, de manejo interno, de contabilidad o de recursos humanos, que son distintos. Y una compañía con tanta escala como Marriott -con más de 6900 hoteles- lo que hace es centralizar y uniformar todos los sistemas. Eso llevó bastante tiempo. Estandarizar culturas de trabajo y reportes, eso también afectó mucho.

¿Cómo es reconquistar propiedades que no eran de ustedes?

Esa parte cuesta a nivel propiedad porque vos tenés un Sheraton y un Marriott en una misma ubicación. Ambos eran competencia en algún momento y ahora tienen que trabajar juntos. Te lleva algunos meses de entendimiento entre las dos partes, pero cuando la gente se da cuenta de que forma parte de la compañía, las cosas fluyen naturalmente.

Siempre se habla de que a toda industria le llega un Airbnb, pero a ustedes les llegó un Airbnb directamente. ¿Cómo les cambia el negocio?

No cambia tanto. Lo vemos como complementario. De hecho, nosotros lanzamos nuestra plataforma de Home Sharing el año pasado en Londres con un administrador local con una cierta cantidad de apartamentos. Se llama House Maker el administrador. Nosotros vamos más a la categoría "luxury" y la marca es Tribute Portfolio Homes. Nosotros curamos los departamentos, que están decorados de acuerdo con una persona de Marriott que va y los investiga, y después tenés todo lo que es ropa de cama y toallas, que está provisto por nosotros. Tenés el check in personalmente 24 horas y juntás puntos para Marriott. Hay una serie de ventajas que agregamos en este nuevo mundo y lo vemos como complementario, porque no les sacamos demanda a los hoteles. Ya lo largamos en algunas ciudades de Europa y pensamos entrar a las Américas, y también a Sudamérica, quizás para fin de año.

Hoy en la Argentina, ¿hay algún proyecto nuevo?

Estamos abriendo un hotel en marzo de 2020 cerca de La Plata, el Sheraton Greenville. Está básicamente terminado, hay unas cuestiones de permisos. Tenemos cuatro o cinco proyectos que estamos analizando en este momento.

¿Y con Marriott?

La marca Sheraton pega mucho en la Argentina, pero igual queremos entrar con otras marcas. Marriott hoy nos falta y quizás uno de estos acuerdos que estamos viendo en la Argentina sea con Marriott.

La devaluación, ¿afectó sus planes de inversión?

América Latina es como una montaña rusa. Si mirás el corto plazo, no se pueden hacer negocios. La hotelería es un negocio de largo plazo porque es real estate. A los hoteles los empezás a construir con plazos de 36 meses entre permisos y el resto de los trámites.

¿Cuál es el tamaño de las oportunidades que ven en la Argentina, teniendo en cuenta el nivel de desarrollo de la industria hotelera?

Nosotros vemos un montón de oportunidades en la Argentina. Especialmente post devaluación, para el corto plazo. Eso fue beneficioso para el turismo porque captás mucho mercado de los países vecinos, de Chile, de Paraguay y de Brasil, porque el tipo de cambio es beneficioso. El año pasado había inundación de argentinos en Santiago para ir a hacer compras y ahora es al revés.

Igualmente, en esta montaña rusa hay que ver si esto es de corto plazo o si se sostiene.

El turismo receptivo es de corto plazo y después afloja, pero después tenés mucho turismo corporativo. Cuando al país le va un poquito mejor y sale de la crisis, empieza el mundo de negocios a interactuar un poquito más, entonces captás más grupos y más turismo corporativo de Estados Unidos y de Europa. Eso reemplaza al turismo de países vecinos. Siempre tenés formas de compensar, y la ocupación y las tarifas ms o menos se mantienen en el largo plazo.

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