Andrés Hatum: "Los monstruos organizacionales abundan en las empresas"

A fuerza de conocimiento, dedicación y desparpajo, Andrés Hatum se convirtió en el último tiempo en una voz más que autorizada a la hora de hablar del mundo de las empresas, la dinámica de las organizaciones y las mejores estrategias de liderazgo. En su último libro, El antilíder. Por qué las personas no renuncian a las empresas, sino a sus jefes, se atreve a meterse con uno de los temas más complejos, como es el de los liderazgos tóxicos, bajo la premisa de que los errores en las cúpulas tienen costos cada vez más altos que se miden no solo en pesos o dólares, sino también en menor competitividad, el éxodo de los mejores talentos y la pérdida de la cultura corporativa de una empresa.

"Los monstruos organizacionales abundan en las empresas y es necesario identificar ante qué tipo de antilíder se está para evitar caer en sus redes", asegura el PhD de Warwick Business School de Inglaterra y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.

-¿Hay diferentes tipos de antilíderes?

-Seguro, y cada uno afecta a las empresas y a las personas en forma diferente. Algunos pueden ser más dañinos que otros, pero todos infectan a las organizaciones, afectando los valores más intangibles que puede tener una empresa, como es su cultura. Tarde o temprano los antilíderes tienden a minar la identidad corporativa, y ese es el peor daño para cualquier organización.

-¿Cuáles son las principales consecuencias de tener un antilíder en las filas de una empresa?

-Hay muchas encuestas que demuestran que un mal jefe es el primer factor por el que una persona cambia de trabajo. No es el dinero o la posibilidad de hacer carrera lo que explica la mayoría de las renuncias. Y ese es un problema que muchas veces las empresas no tienen en cuenta, porque alguien que se va por un mal jefe termina generando una ola expansiva en todo el mercado, dañando la imagen de la empresa.

-¿Las empresas son conscientes del problema?

-Por supuesto que lo son, pero eso no significa que tomen decisiones para frenar a estos jefes. El problema es que este tipo de líderes muchas veces pueden generar buenos resultados, especialmente en momentos de crisis. En el caso de los líderes bestiales, pueden tener una altísima performance, pero el problema es que aunque tengan resultados de corto plazo terminan rompiendo el valor de las empresas y se transforman en un búmeran, porque generan un altísimo nivel de rotación entre sus subordinados.

-Pero muchas veces este tipo de líderes son funcionales a las organizaciones...

-Los antilíderes tienen un costo para las empresas y las organizaciones. Puede que sean necesarios en algún momento y que generen resultados en el corto plazo. Sin embargo, todo tiene un precio y en el largo plazo terminan generándole un daño a la organización. El daño se da tanto en términos de cortoplacismo como en el costo humano.

-¿Cuáles son las mejores maneras de frenar a los antilíderes?

-Los antilíderes se apoyan en estructuras funcionales, y frente a esto hay herramientas, como la economía colaborativa o la organización basadas en networks, que pueden ayudar a que se diluyan los factores que ayudan a la consolidación de un antilíder. No hay que perder de vista que este tipo de liderazgo se conforma a partir de un modelo de poder radial, en el que un jefe compite con otros jefes por ver quién se queda con los mejores recursos de la empresa. Y en un modelo colaborativo esta forma de liderazgo pierde poder.

-¿Qué puede hacer un empleado cuando le toca trabajar bajo las órdenes de un antilíder?

-Lo primero que hay que hacer es identificar ante qué tipo de antilíder estamos. No es lo mismo un jefe negador que uno bestial, uno más narcisista que otro cortoplacista. Y ante cada uno hay que actuar en forma diferente. Ante el antilíder bestial, lo mejor que puede hacer una persona es correrse para no quedar en la mira de este tipo de jefes. Al narcisista hay que aportarle resultados y no esperar nada más. Si uno necesita algún tipo de motivación o feedback para ver cómo seguir, está muerto. Al jefe cortoplacista es más fácil complacerlo, pero le va a hacer la vida imposible a cualquiera que tenga una mirada más estratégica.

-¿Hay que cambiar de trabajo o queda otra opción?

-Si la compañía en la que uno trabaja le gusta, lo mejor es moverse internamente para no quedar en el radar del antilíder. Pero si a uno no lo convence la empresa y encima tiene un jefe tóxico, no queda otra alternativa que irse, porque las consecuencias se van a reflejar en el cuerpo. Los antilíderes generan enfermedades y consecuencias en la salud, y en el largo plazo pueden terminar matando a una persona.

-¿El antilíder es un problema exclusivo de las empresas?

-No, para nada. En política se repite muchísimo, y el antiliderazgo más común es el narcisista. Estamos ante un país que se degrada en forma institucional y que repite en todos los campos de la sociedad.

-¿Un antilíder puede cambiar?

-Siempre se puede generar algún tipo de cambio en la forma de trabajo, pero la verdad es que no le tengo mucha fe a lograr una mejora tangible en el antilíder, sobre todo cuando estamos hablando de los antilíderes maquiavélicos o bestiales.

-¿Se puede aprender algo de un jefe antilíder?

-Hay técnicas que utilizan los antilíderes y que pueden ser aplicadas por un buen jefe. Una es ser agresivos cuando sea necesario. Una dosis de agresividad puede permitir a un CEO ser inquisitivo y acercarse a los responsables de los problemas, si los hubiese, sacándolos de su zona de confort. Así la gente entenderá que cuando hay un problema el jefe es capaz de poner el dedo y, llegado el caso, de manejar la agresividad y el conflicto.

-¿Qué papel les toca a las empresas en la aparición o consolidación de un antilíder?

-Las empresas son responsables. No hay un antilíder sin una organización que lo contenga. Muchas veces las empresas, con el afán de conseguir resultados, contrata a un ejecutivo teniendo en cuenta solo los resultados de corto plazo, lo que termina siendo un error. Las contrataciones tienen que ser sustentables en el tiempo para poder agregar valor en las organizaciones. Si una compañía incorpora a sus filas a un antilíder con el afán de obtener buenos resultados, es probable que logre cumplir algún objetivo, pero siempre hay que preguntarse a qué costo se terminan logrando estos resultados. Si una empresa contrata a un imbécil, esa compañía puede tener las mejores prácticas de recursos humanos, pero van a terminar siendo aplicadas por un imbécil.

Minibio

Vida académica

Es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT

Bibliografía

Su obra incluye los libros ¿Cómo hacemos? Estrategia, management y talento en la nueva organización y El futuro del talento

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