Vuelven las aperturas: Starbucks y Burger King sumarán una decena de nuevas tiendas

La empresa mexicana Alsea retomó su plan de crecimiento en el mercado local. El grupo gastronómico que opera las licencias de Starbucks y Burger King acaba de anunciar una decena de aperturas en el país, con una inversión de US$30 millones, en lo que representa un cambio de tendencia tras unos últimos años marcados por el cierre de algunas tiendas y los rumores acerca de una posible salida del mercado.

Tras una reunión con el presidente Alberto Fernández, en la que se presentó el plan de inversiones, Armando Torrado Martínez, el director global y socio fundador de la multinacional de origen mexicano -opera 4300 restaurantes y locales gastronómicos en once países de América y Europa-, explicó a LA NACION cuáles serán sus próximos pasos en el mercado argentino, reconoció las conversaciones que tuvo en 2020 para buscar un potencial comprador de su negocio local, pero aseguró que ahora solo piensan en crecer en el país.

-¿Cómo le fue la reunión con el presidente Alberto Fernández?

-Fuimos a presentar nuestro plan de inversión que contempla US$30 millones para el período 2022-2023. Los fondos se están destinando a la apertura de tiendas, la remodelación de locales y todo lo que es tecnología, para nuestras dos marcas Burger King y Starbucks. Como compañía estamos en un plan de crecimiento y la idea es abrir casi 500 tiendas de la marca en los próximos cinco años en los once países donde estamos. En la región Cono Sur hoy tenemos 475 tiendas, repartidas en la Argentina, Chile y Uruguay, con cuatro marcas: Starbucks, Burger King, PF Chang’s y Chili’s. En el mercado argentinos, son 245 tiendas: 131 de Starbucks y 114 de Burger King, que suman 6000 colaboradores.

-¿Y cuál es el plan de expansión local?

-Planeamos abrir entre 4 a 5 tiendas de cada marca en los próximos dos años y renovar una serie importante de locales que serán seguramente entre 15 y 20 locales por año. Las remodelaciones no son temas menores en materia de inversiones y cada obra puede representar el 50 o 60% de lo que significa abrir una tienda nueva. La inversión por cada apertura de Starbucks ronda entre US$400.000 y US$600.000, y por los Burger King entre US$750.000 y US$1 millón.

-En plena pandemia, se dijo que Alsea estaba buscando un comprador para su negocio en la Argentina. ¿Qué hubo de cierto?

-Efectivamente en 2020 yo estuve aquí platicando con inversores, pero siempre es complicado desprenderse de un negocio que está atado a otros negocios. Nosotros estamos con Starbucks en once países y tenemos una extraordinaria relación con ellos. Al final en todos los mercados en los que operamos tenemos una visión de mediano y largo plazo, pero en la pandemia llegamos a un punto de inflexión y desesperación por la situación que estábamos pasando, con todas las operaciones cerradas. El problema no era solo de la Argentina e incluso en otros países la pasamos algo peor, porque acá contamos con el apoyo del Gobierno, vía los Repro y los ATP, así que al final pudimos retomar el rumbo de los negocios y mantener las fuentes de empleo. Somos una compañía que opera en el país hace casi 20 años y le pusimos el pecho a la situación, y con la ayuda del gobierno, de nuestros proveedores y de nuestros arrendatarios salimos adelante. El compromiso que tenemos con la Argentina es muy importante y estamos presente con nuestras marcas core, que son Starbucks y Burger King. Solo nos falta Domino’s Pizza.

-¿Hay planes para traer a Domino’s al país?

-No por ahora. Domino’s va a abrir en Uruguay. La idea es contar con un local en Montevideo antes de fin de año y creemos que hay mercado para 20 tiendas de la marca en Uruguay.

-¿Cómo está el negocio la Argentina?

-Hemos tenido un buen año en el país. Afortunadamente supimos rebalancear la ecuación de valor para el consumidor argentino y trabajar muy bien la cuestión del mix de producto, sumada a la innovación constante y la política de precios. En todos los mercados, lo primero que me preguntan es cómo manejamos los precios y digo que no es algo fácil. El mundo se está acostumbrando a vivir con la inflación. En México tenemos un 9% anual, en Colombia un 14% y la volatilidad es muy alta en los alimentos, especialmente en las harinas y los lácteos. Frente a esta situación, estamos trabajando muy fuerte para balancear la oferta de productos y tener una canasta con mayor variedad y menores costos. A esto se suma el tema de la energía, que nos pegó muy fuerte en las operaciones que tenemos en Europa. En América Latina no es tan grande el impacto por el tema de los subsidios, pero en otras regiones es más sensible.

-El problema de la inflación en la Argentina es mucho más grave …

-En la Argentina, llevamos muchos años operando con alta volatilidad de precios y fuimos mejorando nuestra composición de resultados, de la mano de productos que funcionaron muy bien como la Bondiolita King o los sandwichs con guacamole.

-¿Qué perspectivas tienen de la economía argentina?

-Aproveché este viaje para reunirme con economistas que me dieron su visión sobre el futuro de la Argentina. Lo que nosotros podemos ver es que los centros comerciales están llenos, lo que significa que aquí sigue existiendo una oportunidad enorme. Cómo le comenté al presidente Fernández, Alsea está en 11 geografías y constantemente estamos viendo dónde ponemos nuestro dinero y cuáles son los mercados que nos ofrecen la mejor rentabilidad y seguridad para la inversión. La Argentina ha sido muy bondadosa con nosotros, pero también tenemos nuestros temas en el país. Uno son los impuestos al salario. Nos preocupa que el costo de la mano de obra en la Argentina sea considerablemente más alto que en otros mercados, lo que hace obviamente que la rentabilidad se deteriore.

-¿Es rentable la operación local?

-Si. Además el mercado argentino significa algo especial para la empresa, porque acá fue la primera compra que concretamos fuera de México, cuando en 2006 adquirimos el negocio de Burger King que estaba en manos de un fondo de inversión americano. Cuatro años después trajimos a Starbucks que rápidamente también fue un éxito.

-Cuando desembarcó Starbucks en el país, en 2010, muchos especulaban que les iba a resultar difícil imponer un modelo importado y de hecho algo de eso sucedió con otras marcas internacionales como Pizza Hut o la propia Domino’s. ¿Cómo se explica la adaptación de Starbucks?

-Starbucks es una marca muy resiliente. En cada mercado al que llega, la gente se pregunta si la marca se va a poder adaptar y se duda de los precios que implica consumir sus productos. Pero una de las claves del éxito de Starbucks es el ambiente que se vive en sus tiendas. La inversión que ponemos en el diseño es muy grande, para hacer de estos locales el tercer espacio del que habla Howard Schultz (el CEO histórico de Starbucks). La idea es que el cliente se sienta en casa y la propuesta funciona tanto en la Argentina, como en México donde nunca esperábamos que íbamos a llegar a las 800 tiendas o en España donde estamos con 200, cuando todo el mundo nos decía que el consumidor español era de sentarse en la barra del café a tomar un expreso. No somos una compañía que vende café, lo que vendemos son conexiones y lugares donde la gente pueda conectarse o incluso hacer home office. Nos volvimos un referente para el consumidor.

-¿Cómo es la relación con la casa matriz de Starbucks? ¿Quién define la oferta de productos?

-Ellos son los responsables de toda la parte de bebidas, pero dejan a sus socios innovar en todo lo que se acomida. Acá nos dejan incorporar las medialunas, el yogur y las bebidas. E importamos todo lo que sea el café

-¿Tuvieron problemas con el cepo importador en el país?

-No tuvimos problemas, pero además estamos súper comprometidos con producir más en Argentina. Te doy un dato solamente: hoy importamos el 5% de los productos que vendemos en Burger King. El otro 95% es producción argentina. El café es obviamente importado, pero con el resto de los productos estamos trabajando en este sentido.

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