Sobrevivir a la pandemia: aprendizajes de las pymes que consiguieron surfear el tsunami

Las pequeñas y medianas empresas argentinas tienen mucha experiencia a la hora de atravesar crisis, pero el coronavirus las puso a prueba hasta el extremo; la estrategia de las que lograron salir adelante

Pedro tenía una empresa textil. Durante la pandemia, sufriendo, intentó mantenerse vigente para no dejar a su gente en la calle. Pero llegó un momento en el que no pudo más. Asfixiado y endeudado, tuvo que hacer lo innombrable para su espíritu emprendedor: apretar el nudo que tenía en la garganta y cerrar.

Cerrar es un verbo poco descriptivo. Después de décadas, entre lágrimas, para él se murió un sueño y empezó una pesadilla. En la Argentina, tener una pyme ha sido siempre un deporte de alto riesgo y la pandemia lo convirtió en un juego de supervivencia. Un reality en medio de la selva, con peligros por todos lados.

El aumento de la pobreza, junto con el Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio (ASPO) y la consabida reducción del dinero circulante fue un cóctel letal que destruyó a miles de pequeñas y medianas empresas, que ya venían surfeando una crisis estructural desde hacía mucho tiempo. Muchas ya perdían la pelea por puntos. La pandemia fue el knockout.

En diciembre último, la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) publicó un informe sobre locales que cerraron producto de la pandemia. Según la entidad, proyectando una encuesta a todo el país, “se puede estimar que este año [por 2020] cerraron 90.700 locales, 41.200 pymes y quedaron afectados 185.300 trabajadores”.

En su último informe (publicado en agosto) muestra que, en los primeros siete meses del año, la industria pyme acumuló un alza de 25,7% frente a igual período de 2020, pero tuvo una baja de 2,3% frente a enero-julio de 2019. Además, el 48,7% de las empresas relevadas declararon que su situación es “regular” o “mala”.

En algunos sectores, el sangrado fue más visible. La Federación Empresaria Hotelera Gastronómica (Fehgra) dio a conocer un informe en el que señala que, hasta mayo de este año, cerraron 11.800 empresas hotelero-gastronómicas y se estimaba la pérdida de 175.000 puestos de trabajo solo en hotelería.

Los miedos me duraron poco, me di cuenta que yo mismo tenía la sartén por el mango y que, si me consideraba un creativo, también iba a salir de esta, reinventando y readaptando el restaurante, pero nunca perdiendo el foco

A su vez, las estadísticas de empleadores registrados de mayo de este año del Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA) muestran el menor nivel de empresas que ingresaron sus aportes y contribuciones sobre la nómina salarial para ese mes en 13 años: 518.963.

Números elocuentes y dolorosos. Pero ojalá fueran tan sólo números: son rostros con sueños naufragados. Escuchar la voz de aquellos que consiguieron barrenar este tsunami puede brindar elementos para comprender el pasado reciente del sector pyme y avizorar la dureza del futuro inmediato en una macroeconomía castigada y endeudada. ¿Qué miedos atravesaron desde el inicio de la pandemia? ¿Cómo hicieron para intentar mantenerse a flote? ¿Qué precisaron modificar y cuál fue su estrategia? Estas son solo algunas de las preguntas que se animaron a responder esta suerte de “MacGyver argentinos”.

Los primeros miedos

Para Soledad Balayán, cotitular de la inmobiliaria Maure –una firma con más de 40 años de antigüedad en la zona de Cañita– el miedo más grande fue pensar en la imposibilidad de solventar los gastos fijos y los compromisos relacionados con el personal. “Por otro lado, nos generaba mucha incertidumbre los pasos a seguir con los clientes, qué debíamos comunicar y por qué medios hacerlo. La idea de que una empresa financieramente sólida, que se adaptó a todas las últimas crisis tuviera que cerrar después de tantos años, nos generaba también mucha angustia”, agrega la economista empresarial de la UTDT.

María Virginia Solia es fundadora de BG Company, una empresa argentina que desarrolla servicios para empresas, más precisamente regalos que suelen darles a sus empleados. Solia es muy sincera respecto de sus sensaciones al inicio de la pandemia: “La pregunta sería qué miedo no tuve, porque se presentaron todos los que se puedan imaginar. Tuve temor a que se frene a cero la venta de regalos. Si las empresas empezaban a recortar gastos, seguramente iban a ser los artículos que no eran de primera necesidad. También a que las personas de nuestro equipo no se adaptasen al home office o que no produjesen lo suficiente como para mantener la empresa de pie. ¡Ni hablar de pensar en crecer! Creo que ya me conformaba con mantenernos”.

Estrategias de supervivencia

Dante Liporace, fue chef de la Casa Rosada y es dueño del restaurante Mercado de Liniers así como de algunos íconos de Buenos Aires, como Trade Sky Bar y Uptown. Liporace abrió su nuevo restaurante dos días antes de la cuarentena y luego tuvo que cerrar. Miedos y preocupación sobraron, pero el accionar rápido para evitar un desastre superó cualquier temor que pudiera existir.

“Los miedos me duraron poco, me di cuenta que yo mismo tenía la sartén por el mango y que, si me consideraba un creativo, también iba a salir de esta, reinventando y readaptando el restaurante, pero nunca perdiendo el foco de para lo que fue creado Mercado de Liniers, que es ofrecer comida de calidad diferente al resto”. Y así es como el chef incorporó en muy poco tiempo el delivery en un restaurante pensado en ser de alta cocina. “Nosotros no podíamos bajar la calidad, sí modificar el concepto. Hay que analizarlo bajo otro marco de referencia. Comida de primera, pero sensata, de gran nivel, que no busca imitar la comida de un restaurante de lujo”, explica. Así apareció el envasado al vacío para hacer el delivery, lo que le permitió sostener la calidad del producto.

Comercios, shoppings, locales gastronómicos y hotelería fueron sectores severamente castigados por la pandemia por los impedimentos para operar. Y ese fuel caso de Pablo Gorkin, presidente de Shopping del Siglo, ubicado en la ciudad de Córdoba, donde funciona desde 1993. “Nuestro negocio tuvo que reinventarse debido a las restricciones que iban surgiendo, ya que se alentaba la compra online y el envío a domicilio, en lugar de la compra presencial. Así que rápidamente adaptamos nuestra estrategia de marketing hacia ese canal y obviamente la operación del shopping tuvo que adecuarse a esa logística. Por suerte, a los dos meses de iniciada la pandemia pudimos reabrir con ciertas restricciones, lo que ayudó muchísimo”, relata.

Adaptarse o cerrar

Lo cierto es que la pandemia no dejó muchas opciones: o se cambiaba rápidamente o la misma crisis arrasaba con el negocio. Los líderes lentos para entender lo que venía fueron golpeados, al igual que sus empresas. Pero hubo otros que generaron cambios profundos en sus negocios que llegaron para quedarse. Es el caso de Christian Mirenna, director ejecutivo y accionista de la firma Jomalu, dueña del Sheraton de la ciudad de Pilar, que se inauguró en 2000. Para Mirenna la adaptación fue fundamental para seguir en pie.

“Desde que empezó la pandemia nuestro sector fue el más perjudicado, con fronteras cerradas, con imposibilidad de eventos presenciales, con restricciones de circulación y operación, con infinitos y costosos protocolos. Con un 2020 casi perdido, apuntamos al verano y el desafío de cambiar el hotel, principalmente corporativo, a un resort de verano. Haciendo una ingeniería diaria con el manejo del personal y pensando a futuro en reconversiones para el negocio”, cuenta.

Para María Laura Olivieri, CEO y accionista de LNG Olivieri y Citronorte –concesionarias de Volkswagen y Citroën, respectivamente–, reestructurar fue una parte importante de la realidad que impuso la pandemia. “Teníamos dentro de nuestra estrategia organizacional 2020 un plan de inversión en tecnología y digitalización de procesos. Debimos adelantar esos proyectos y pudimos hacerlo con mucho esfuerzo. La necesidad era inminente, ya que todos vendemos los mismos productos, ahora había que trabajar en convertir su paso por nuestras compañías. Teníamos que trabajar la fidelización. Sin embargo, un desafío inesperado para el negocio se presentó a partir de octubre del año pasado, cuando empezamos a sufrir la restricción de la falta de producto. No obstante, encontramos durante la pandemia una oportunidad para fortalecer la posventa e inauguramos dos nuevos talleres de reparación, chapa y pintura para las distintas marcas”, rememora. La Argentina requiere una adaptación constante.

La mirada interna

Las pymes suelen tener una mirada más paternalista y de cuidado con su personal. Pero, ¿qué sucede cuando la incertidumbre es alta y la actividad económica cae? Los protagonistas destacaron el rol de los empleados y sus actitudes. “Los empleados son mi familia, están conmigo desde siempre y saben de un estilo y una filosofía de trabajo. Siempre están preparados para lo que sea”, enfatiza Liporace.

Solia, de BG Company, considera: “Todos hicimos un curso acelerado de solidaridad, autoayuda y resiliencia”. En tanto, Gorkin destaca que le dieron absoluta prioridad conservar los puestos de trabajo y al pago de salarios, incluso endeudándose para poder hacerlo. “Los empleados vieron que había un compromiso muy fuerte de parte de la empresa de preservar a las personas y eso se vio reflejado en el compromiso día a día”, explica.

Enseñanzas del pasado

Las pymes argentinas sin dudas tienen un curso acelerado de supervivencia y la pandemia expuso las capacidades camaleónicas de muchas de las que pudieron sobrevivir. Las enseñanzas principales se refieren a la capacidad de cambio que una pyme debe tener, saliendo de los paradigmas que anclan a la empresa con el pasado. Balayán afirma que había cambios que se debían realizar y se venía posponiendo. “La pandemia nos obligó a hacerlos de manera abrupta. Quizás la mejor enseñanza fue darnos cuenta de que era posible transformar algunos procesos, pudiendo salir del famoso ‘siempre lo hicimos así’. De todas formas, no estoy tan segura de que fueran cambios bien recibidos por parte de los empleados y clientes sin la excusa de la pandemia”, agregó.

Para Gorkin, el aprendizaje que dejó esta crisis es “el esfuerzo compartido, tanto con clientes, proveedores y colaboradores”. Y añade: “Cuando ven el esfuerzo sincero de tu lado en tratar de pasar la crisis lo mejor posible con todos ‘arriba del barco’ y sin pisar a nadie, eso vuelve”.

Sin embargo, mirando el largo plazo, también hay lugar para una mirada más preocupada por el contexto que tienen que atravesar las pymes. “No sé si de esta situación, pero en este país y en este contexto, sin previsibilidad, sin seguridad jurídica, sin reglas de juego claras, si no estás encima de todos los temas, es muy difícil avanzar”, dice Mirenna.

Recomendaciones para el futuro

Sobrevivir en el país siendo una pyme implica haberse repensado mil veces. Aquellos que no lo hicieron durante la pandemia, difícilmente puedan contar la historia. Para Olivieri, la reflexión es fundamental para dar un paso adelante: “Yo recomendaría, primero, investigar mucho sobre el mercado en el que trabajo, quiénes son los mejores, qué hacen, cuáles son los casos de éxito y por qué. Luego haría una evaluación actual de mi empresa, dónde soy fuerte, dónde me destaco, cuáles son las cosas que no hago tan bien: ¿Se pueden modificar? ¿Vale la pena? Y, sobre todo, imaginar mi negocio en la pospandemia: ¿Va a cambiar? ¿Va existir el producto o servicio que estoy brindando? ¿Cómo me transformo?”. Preguntas existenciales para una organización.

Solia también pone foco en el lado humano del futuro: “Yo recomendaría rodearse de gente calificada, pero que, sobre todo, sea ‘buena madera’. De nada sirve tener a alguien brillante al lado si no comparte valores de honestidad, trabajo y compromiso. Que tenga la ductilidad para cambiar, transformarse y reinventarse cada día. Van a prosperar los que tengan esta cintura para el movimiento constante”.

Es un misterio qué sucederá cuando la vida vuelva realmente a la normalidad. El aumento de la pobreza reducirá el consumo de ciertos sectores y el talento que emigró posiblemente no regresará. Habrá que repensar el mercado local y comprender sus nuevas demandas.

Según los protagonistas, las decisiones políticas muchas veces desestimulan la inversión y son el telón de fondo de un contexto complejo a la hora de hacer negocios. Liporace lo dice con contundencia: “No tengo miedos, soy argentino e invierto en el país. Tengo anticuerpos. Más que temores, tengo broncas de saber que siempre, sea el bando que sea, nos van a gobernar incapaces y que tenemos que aprender a convivir con esa situación y convertirnos en exitosos a pesar de ellos”. La pandemia ha maridado bien con la Argentina: son dos máquinas de impedir. Pero algunos lograron surfear el tsunami.

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