Silos organizacionales. Los enemigos número uno de la integración

Marcela tenía una idea: crear una línea de muñecos y juguetes didácticos producidos con materiales reciclados. Llegar a los niños (y a sus padres) con productos sustentables le parecía una manera de generar conciencia entre quienes iban a ser los primeros beneficiados. En el comienzo ella hacía todo: se encargaba de desarrollar la marca, recorría jugueterías en busca de clientes, y había conseguido una serie de proveedores de los materiales y un taller que se encargaba de la fabricación de los productos. Su padre la ayudaba con lo que tenía que ver con el dinero. En menos de un año tenía más clientes de los que podía manejar sola y se había generado una demanda mayor de lo que el taller estaba en condiciones de fabricar. Se enfrentaba a una crisis de crecimiento y algo debía hacer.

El primer paso fue contratar dos vendedoras, ya que el contacto con los clientes era lo que más tiempo le demandaba. También tomó a un contador que se encargaría de lo referente al dinero, ya que su padre no podía descuidar sus otras ocupaciones. Se reservó para sí el manejo de la marca y el contacto con proveedores y fabricantes. Aun así, la presión de la demanda continuó y terminó afectando la calidad de los juguetes, algo para ella inaceptable.

Asimismo, sabía que era imprescindible lanzar una página web que sirviera tanto para promocionar los productos como para comercializarlos Tomó dos decisiones: abrir un taller propio que le garantizara la calidad y formar un equipo que se ocupara del manejo de las redes y la web.

En menos de tres años, Marcela había creado una compañía con más cien empleados dividida en varias áreas, cada una con un responsable que reportaba a ella: ventas, contabilidad, producción, marketing y gestión de personas. Para ella se había reservado la dirección general y el desarrollo de nuevos productos con la ayuda de una joven diseñadora que pasó a ser su mano derecha.

Fue entonces cuando comenzaron las quejas. El jefe de producción estaba enojado con la gente de ventas: “Toman compromisos imposibles de cumplir”. Marketing se quejaba de finanzas: “Me escatiman los recursos que habíamos acordado”. Para gestión de personas, el jefe de producción no tenía idea de cómo tratar a la gente... De pronto era un todos contra todos. Las luchas territoriales de inmediato comenzaron a impactar en los resultados. ¿Por qué en tan poco tiempo un grupo de gente entusiasta y bien intencionada se había transformado en un pandemonio?

El lado oscuro

Cuando un emprendimiento se convierte en una empresa de cierta dimensión las áreas surgen como la manera de responder al crecimiento. Es la proyección organizacional del elemental principio de la división del trabajo. El lado oscuro de la creación de áreas es la formación de silos.

En las organizaciones, el término “silo” se usa de manera metafórica para referirse a las áreas que se mantienen aisladas del resto. Marcan fronteras inexpugnables que cortan la comunicación e impiden la alineación hacia la visión y las metas de la empresa.

Cada departamento cuida su “quintita” en detrimento de los objetivos conjuntos. No solo falta la comunicación, sino que, además, surgen luchas internas por recursos como presupuesto, personal, información y control. En esencia, se trata de luchas por obtener más poder. Cuando ocurre esto, toda la compañía sufre, algo que se ve reflejado de inmediato en sus resultados.

Señales claras

Lo primero que hay que observar es el flujo de información entre áreas. Cuando nadie sabe lo que se está haciendo en otros departamentos, se está frente a un problema. También el trato entre los líderes del más alto nivel es una señal. Por ejemplo, cuando en la mesa de dirección se habla de “mi equipo” para referirse a los colaboradores más que al que conforman los que están sentados en esa mesa, es probable que estemos frente a la existencia de silos.

Otro síntoma típico es el hablar de “nosotros y ellos”. Esa dicotomía señala una cultura de secta en la que valores como la lealtad y la camaradería –tradicionalmente considerados positivos– se convierten en salvavidas de plomo, ya que limitan el pensamiento crítico e inhiben a los miembros de un área para interactuar con otras por temor a ser considerado “traidor” o “buchón”.

La presión social es uno de los factores que más contribuyen a la formación de silos. No siempre tener un equipo sólido resulta positivo para la organización en su conjunto.

Ampliación de fronteras

Hay que imaginar a la organización como una network, una red compuesta por nodos (las personas) y los enlaces entre ellas. Cada área compone un clúster, es decir, un grupo de nodos con enlaces cercanos. La falta de enlaces entre los clústeres produce la formación de silos. Es como un cierre de las fronteras: nada pasa (información, recursos, experiencia, etcétera) más allá de ciertos límites determinados. La tarea de los líderes es crear más enlaces entre los miembros de los diversos clústeres o áreas.

La ampliación de las fronteras se puede realizar de diversas maneras. La primera es la identificación de hubs que, como en los aeropuertos, son nodos (personas) con muchos contactos en diferentes puntos de la organización, algo así como influencers internos. Estas personas pueden resultar agentes de cambio del proceso de integración. Para reforzar su impacto, se pueden organizar actividades en las que participen miembros de todas las áreas. Una o dos reuniones anuales en lugares externos al lugar de trabajo habitual permiten que la gente se conozca y supere los prejuicios. Esta modalidad es especialmente útil desde que la pandemia produjo la necesidad y luego la cultura generalizada del trabajo online.

Otra manera es rotar a las personas de puestos y de áreas en movimientos horizontales. Además de ser una fuente de crecimiento personal, permite formar vínculos que permanecerán por largo tiempo. También se puede invitar a representantes de otras áreas a participar de reuniones y escuchar las opiniones que tienen para aportar desde un punto de vista diferente.

Cada empresa deberá encontrar las oportunidades de ampliar fronteras que más se adapten a su estructura y a su cultura. Más allá de todo esto, es imprescindible que los líderes derrumben sus propias fronteras y prejuicios y se enfoquen en colaborar para conseguir alinear a la organización hacia su visión y hacia las metas que ellos mismos establecieron. La responsabilidad última es de las “Marcelas” cuando seleccionan y desarrollan a sus colaboradores. Es tarea de ellas crear un sistema de incentivos y un ambiente que impulse la cooperación y evite las luchas de poder que solo dispersan la valiosa energía que cada uno tiene para aportar.

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