Producción tercerizada. Lo que Barbie tiene para contar sobre el near-shoring

En julio próximo se estrenará la primera película con personas de carne y hueso de Barbie. Estará dirigida por Greta Gerwig, creadora de Lady Bird y Mujercitas, dos films con personajes fuertes. Su tráiler es una parodia de un clásico como 2001: Una odisea del espacio, lo que sugiere que, tanto si se ama a Barbie o si se la detesta, será tratada con un guiño de complicidad.

También es una historia de cómo cambio un negocio. Si la película es un éxito, podría coronar el regreso a las grandes ligas de Mattel, uno de los fabricantes de juguetes más grandes del mundo, con marcas como Barbie, Hot Wheels y Fisher-Price. Hace cinco años la compañía estaba deprimida, después de haber dejado en el camino a tres directores ejecutivos en cuatro años y haber perdido una licencia de décadas de antigüedad para producir muñecas para Disney a manos de su rival, Hasbro.

Con Ynon Kreiz, su CEO desde 2018, su base de costos, balance general y moral han mejorado. El año pasado, para alegría del personal, recuperó el contrato de Disney. Un éxito de taquilla de Barbie en la alfombra roja pondría la frutilla del postre.

Producción azteca

Hoy la planta más grande de Mattel en el mundo está en Monterrey, México, En esta fábrica, sin embargo, no hay ninguna Barbie a la vista. El único producto de la línea que se encuentra es la Barbie Dreamhouse, una mansión tipo Tinseltown que es uno de los productos estrella de la planta. De hecho, Barbie no se fabrica en México en absoluto. Todavía la producción se concentra en las plantas de Indonesia y China y la primera muñeca rubia se fabricó en Japón en 1959.

Todo esto hace de Barbie un emblema de algo completamente diferente: la paradoja de las actuales cadenas de suministro. Además de acercar parte de la producción a casa, Mattel mantiene operaciones de fabricación globales en Asia. En un panorama corporativo donde la demanda es cada vez más difícil de pronosticar, el entorno es frágil y la geopolítica inestable, esta es la nueva realidad para los fabricantes multinacionales. Deben ser globales y locales al mismo tiempo, incluso si esto aumenta la complejidad de sus cadenas de suministro.

A pesar de lo que los políticos estadounidenses puedan hacerle creer, la justificación primordial para el near-shoring no es desvincular las cadenas de suministro de China. Como dice Roberto Isaías, jefe de la cadena de Logística de Mattel, el objetivo es proporcionar flexibilidad. En algunos casos, tiene sentido acortar las cadenas de suministro para responder mejor a los cambios en la demanda de los consumidores. En otros, es mejor priorizar la producción a bajo costo, por muy lejos que estén las fábricas.

Pros y contras

Para comprender la estrategia doble de Mattel, hay que considerar los pros y los contras de producir en México. En el lado positivo sobresale su ubicación, con fronteras con el mercado más grande del mundo. Además, tiene un tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, lo que facilita el flujo de bienes y servicios entre los distintos países. El costo de la mano de obra se ha vuelto más competitivo con el sudeste asiático (la mano de obra china se ha venido encareciendo en los últimos años). Es posible que sus trabajadores no estén tan orientados a los objetivos como sus contrapartes asiáticas, pero tienden a ser más colaborativos. Los mexicanos tratan a los empleadores y colegas como familia, aportando ideas para que las cosas fluyan de manera más eficiente, informa Isaias (él mismo es mexicano). México también es más o menos inmune a la creciente rivalidad chino-estadounidense, que introduce un elemento de riesgo en todas las cadenas de suministro asiáticas.

Riesgos comerciales

Sin embargo, México también presenta algunos riesgos comerciales. Aunque Mattel y Lego, su rival danés más grande, han estado en el área de Monterrey durante años, la industria del juguete aún tiene que nutrir un ecosistema de proveedores de nivel inferior para competir con el del otro lado del Pacífico. Las resinas plásticas utilizadas en la fábrica de Mattel en Monterrey, por ejemplo, se transportan por ferrocarril desde Estados Unidos y Canadá. Los moldes de juguete en los que se vierten los plásticos calientes provienen de China.

La infraestructura asiática también sigue siendo más sólida que la de México. En Monterrey Mattel no tiene quejas sobre el suministro de electricidad y agua, cuya confiabilidad puede ser irregular. Pero Roberto Durán-Fernández, del Instituto Tecnológico de Monterrey, dice que la reciente avalancha de inversiones de fabricantes de automóviles como Tesla en Nuevo León, el estado natal de Monterrey, podría exacerbar la presión sobre todo tipo de infraestructura, incluidas rutas y viviendas.

La cadena de suministro de Barbie de Mattel ilustra estas compensaciones. La casa de sus sueños tiene tres pisos de altura, es pesada y costosa, el tipo de artículo que los padres compran principalmente en Navidad. Hacerlo en el norte de México significa que puede enviarse dentro de las 48 horas a Amazon, Target, Walmart y otras cadenas minoristas en Estados Unidos, lo que permite a Mattel esperar hasta relativamente tarde en el período previo a la Navidad para medir la fuerza de la demanda. La proximidad a su mercado también reduce los costos y las emisiones relacionados con el transporte.

Barbie, la muñeca, es diferente. Ella mide solo 29 centímetros de altura y es famosa por su delgadez. Eso hace que sea bastante barato enviarla a granel desde Asia a América. La demanda de las muñecas es relativamente predecible, por lo que el largo tiempo de transporte a través del Pacífico representa un riesgo de mercado menor. Y ella está intrincadamente hecha, con mechones bien peinados y prendas a la medida, la beneficiaria de una tradición de trabajo manual construida durante generaciones en las fábricas asiáticas.

Si la demanda de muñecas en particular aumenta, Mattel puede hacer que los subcontratistas chinos las fabriquen rápidamente mientras aumenta su propia capacidad de producción.

Solución de ensueño

Para Mattel, entonces, el near-shoring es todavía un proceso en marcha. Está tratando de desarrollar proveedores locales de herramientas para reducir la dependencia de China. Para convertirse en una potencia de near-shoring, México también necesita de tiempo. Con el tiempo, la esperanza es que las industrias, desde la fabricación de automóviles hasta la fabricación de juguetes, desarrollen redes de proveedores completamente integradas en todo el país, para reducir el hacinamiento de plantas cerca de la frontera.

En cuanto a Barbie, la estrategia óptima de la cadena de suministro es probablemente fabricarla lo más cerca posible de sus mercados más grandes, siempre que los costos se mantengan razonables, para responder rápidamente a la demanda de los consumidores. Aunque Kreiz, el CEO de Mattel, ya no piensa en ellos como consumidores, sino como fans.

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