Por qué la Generación Z y los trabajadores millennials están descendiendo en la escala corporativa

Algunos trabajadores de la Generación Z y los millennials están restando prioridad activamente a su crecimiento profesional para lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida privada.

Por ejemplo, el TikTokker @aaronflarin explica por qué está intentando descender en la escala corporativa y dice: “Creo que es mejor para la salud mental”. Ha sido visto 1,2 millones de veces y ahora TikTok está inundado de videos similares de otras personas que están haciendo lo mismo.

Con aproximadamente 8 de cada 10 empleados en riesgo de agotamiento este año, tal vez no sea de extrañar que la fuerza laboral más joven no esté aceptando la idea de que trabajar más duro es la única opción. Según Deloitte, el bajo bienestar está empujando a muchos trabajadores de la Generación Z y de la generación millennial a considerar reducir sus horas de trabajo, a pesar del impacto que esto podría tener en las oportunidades de desarrollo y promoción de habilidades.

Sin embargo, este deseo de no ascender en la escala corporativa habla de un problema más profundo en el lugar de trabajo moderno. Los gerentes están luchando por involucrar y motivar a sus empleados de la Generación Z y los millennials, que quieren lograr no solo un mejor bienestar sino también más propósito y autonomía en el trabajo.

¿Por qué los gerentes tienen dificultades para involucrar a su personal de la Generación Z y los millennials?

Muchos gerentes son promovidos a puestos gerenciales debido a su desempeño técnico en sus roles anteriores, no porque sean buenos manejando personas. Sin la capacitación adecuada para manejar los aspectos interpersonales del liderazgo, muchos gerentes adoptan un enfoque de “mando y control”, resolución de problemas y microgestión con sus equipos, mediante el cual simplemente les dicen o dirigen a los empleados qué hacer.

Sin embargo, la realidad es que tan pronto como un gerente interviene para brindar una solución, lo hace sin darse cuenta le roba a los miembros de su equipo una oportunidad de aprendizaje al no ayudarlos a resolver el problema por sí mismos. No darles a los demás espacio para tomar decisiones les deja poco espacio para desarrollar su propio pensamiento innovador y habilidades para resolver problemas, los cuales son cruciales para el avance profesional.

De esta manera, los trabajadores de la Generación Z y los millennials a menudo sienten que se les niega la autonomía que anhelan sobre sus roles. Como resultado, muchos trabajadores se desaniman por su falta de crecimiento, avance e impacto. Y si no se siente que el trabajo que se está haciendo importa, es fácil sentirse desconectado. De hecho, Deloitte estima que el 35% de la Generación Z y el 28% de los millennials se sienten mentalmente distanciados y cínicos acerca de su trabajo.

Los gerentes simplemente no han recibido las habilidades modernas para involucrar a esta cohorte. Una nueva investigación muestra que los gerentes y líderes tienen un mayor impacto en la salud mental de los empleados que su cónyuge, médico o terapeuta. Mal equipados para fomentar un sentido de propósito y crecimiento en su personal, el elefante en la sala desde hace mucho tiempo es que la mala gestión corroe la confianza y genera estrés, abrumador y agotamiento.

Si la Generación Z y los millennials tuvieran más autonomía, propósito e inclusión en el trabajo, se sentirían más entusiasmados por contribuir en sus lugares de trabajo y más ansiosos por progresar y ascender en la escala corporativa.

Entonces, ¿qué tiene que cambiar para lograrlo? Nada menos que una revolución en la práctica misma de la gestión.

Liderazgo basado en la investigación

Una forma eficaz para que los gerentes cultiven un sentido de propósito más profundo en sus empleados de la Generación Z y los millennials es adoptar un enfoque de liderazgo basado en la investigación. Integrar preguntas más impactantes en las conversaciones diarias con los miembros del equipo reconoce las capacidades de los demás y aprovecha directamente sus talentos, experiencia y conocimientos.

Una pregunta bien intencionada sobre un problema, formulada para centrarse en lo que los empleados pueden cambiar acerca de la situación, ayuda a involucrar las capacidades de resolución de problemas de los empleados. También podría ayudarlos a desarrollar sus habilidades para priorizar, desarrollar su confianza en la toma de decisiones o alentarlos a dar un paso al frente para abordar un problema mayor.

Los líderes también pueden desarrollar un estilo de gestión de “coaching operativo”. Este método ayuda a los gerentes a aprender cómo utilizar diferentes tipos de preguntas para estimular las formas de pensamiento más útiles. Por ejemplo, si un empleado acude a usted con un problema, podría hacerle preguntas como “¿cuál es el meollo del problema?” para centrar la atención en la situación. O podría hacer preguntas como “¿qué habría que cambiar?”, para desarrollar la ideación de los trabajadores. Alternativamente, podría hacer preguntas diseñadas para cambiar las perspectivas de los trabajadores, como “¿qué consejo le daría a un colega en su situación?”. Y, por último, los gerentes podrían hacer preguntas que desafíen las barreras de los trabajadores y generen confianza, como “¿qué es lo que te hace pensar que no podés hacer eso?”. Este tipo de preguntas ayuda a otros a superar algo que puede estar impidiéndoles avanzar.

Hacer mejores preguntas para impulsar el crecimiento profesional

Aprender a hacer preguntas más reveladoras ayuda a los jóvenes profesionales a generar confianza en el crecimiento de su carrera. Si puede ayudarlos a sentirse seguros en su propia toma de decisiones, les brindará un propósito y al mismo tiempo eliminará la incertidumbre, que es lo que hace que las personas se sientan estresadas, abrumadas y desconectadas en el trabajo. Cuando los empleados junior se sienten seguros, desearán progresar y se sentirán apoyados para ascender en la escala.

Desde una perspectiva organizacional, hacer mejores preguntas también puede crear una cultura de aprecio. Esto puede desencadenar un efecto en cascada en el que los líderes, gerentes y colegas comienzan a plantearse mejores preguntas a sí mismos y a los demás, cultivando a su vez un lugar de trabajo donde las personas están motivadas para desarrollarse y contribuir y entusiasmadas por avanzar. ¿Y quién no querría ascender en una carrera profesional en una organización con una cultura como esa?

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