Patear el organigrama. La pandemia impulsa a las empresas a definir estructuras más “líquidas”

Liquidez organizacional. Ese concepto, que habla de dejar atrás las estructuras rígidas de las empresas y empezar a pensar esquemas dinámicos y atados a las necesidades de la firma y sus colaboradores, vive un nuevo impulso en el medio de la pandemia de Covid-19.

En la medida de sus posibilidades, las empresas se adaptan al nuevo contexto generado por la crisis derivada de la expansión del coronavirus y comienzan a pasar en limpio qué elementos conservarán al momento de regresar a la oficina, según se debatió en la quinta edición del Summit Recursos Humanos, organizado por LA NACION.

Según Paula Curtale, directora de Recursos Humanos de Bayer Cono Sur, incluso cuando su empresa llegó al escenario de pandemia familiarizada con el régimen de home office y dispuso cierres preventivos de las oficinas antes de la disposición presidencial, "en el momento en que comenzó la cuarentena, cuestiones de la cotidianidad se volvieron sumamente difíciles: cómo llego al trabajo, cómo me aseguro de que me están cuidando, cómo sé que tengo todo en regla para seguir operando, fueron algunas de las cosas que aparecieron y tuvimos que resolver", contó durante su participación en un panel que estuvo moderado por Carla Quiroga, periodista del diario.

"Nuestra prioridad fue cuidar la salud desde una perspectiva integral: salud física, mental, emocional. Para eso se escuchó mucho y se dio todo en un plazo muy corto. Salíamos a escuchar, procesábamos, accionábamos", señaló.

Para Curtale, más que un "día después" de la pandemia, la vuelta al trabajo se concretará de manera gradual, y transmitirlo de esa forma a los colaboradores es importante para generar tranquilidad. "Tratamos de plantear un marco de referencia predecible. Explicarles que el regreso va a ser flexible y que vamos a tener en cuenta cuestiones como si los colegios ya están funcionando, si hay ayuda doméstica o transporte público. Avisarles que no los vamos a sorprender ni pedirles que vuelvan de un día para otro y que si tienen una necesidad particular, va a poder ser atendida", precisó.

Patricio Marzialetti, head de Talent & Culture de Prisma Medios de Pago, contó que la empresa viene atravesando un intenso proceso de transformación en el último año que los llevó a dejar en el pasado las estructuras rígidas de un organigrama. Hoy, el 80% de sus empleados trabaja en grupos alineados detrás de un objetivo común, que se reconfiguran una vez culminado el proyecto.

"No hay organigrama, sino que tenés a los trabajadores divididos en tres perfiles: de disciplina, de operación y pool (producto, desarrolladores IT, analistas) que se asignan a distintos proyectos", explicó. Una vez resuelto, el grupo se disuelve y las personas son redistribuidas y asignadas a nuevos desafíos, estrategia que, según el ejecutivo, genera motivación y "la sensación de trabajar en una start up".

Marzialetti define a este método de trabajo con el concepto de "liquidez organizacional" y, según su punto de vista, la pandemia y la cuarentena implementada para contenerla ayudó a acelerar el proceso y darle mayor fundamento.

Gian-Carlo Aubry, presidente Ejecutivo de Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay, explicó que la empresa ya tenía desde hacía más de cinco años incorporado el concepto de home office, modalidad mediante la que los empleados podían elegir trabajar una vez por semana. Sin embargo, la nueva realidad llevó a toda la empresa -que tiene siete fábricas en la Argentina, más sus oficinas centrales- a volcar en dos semanas toda la estructura al trabajo remoto.

"La conversación ahora gira en torno a de qué manera vamos a volver después de la pandemia, cuánto va a evolucionar este home office, porque ya no no hay duda de que la manera de trabajar va a cambiar", sostuvo.

Entre las demandas que le hacen los colaboradores a la empresa, Aubry identifica entre los más jóvenes la "pertenencia", que explica como la necesidad de identificarse con la propuesta de la organización. "Los jóvenes hoy se fijan en qué quiere hacer una compañía en el mundo; cómo se relaciona con el planeta, de qué manera vende, cuál es su ética", señaló el ejecutivo, y agregó: "Los jóvenes son mucho más desafiantes de las empresas, y nosotros tenemos que responder".

Domingo Speranza, CEO de la empresa de servicios inmobiliarios corporativos Newmark Knight Frank, señaló que el principal desafío hoy es no saber cómo continuará la situación general. "Nosotros, frente a la perspectiva de no tener transacción y ejecución cotidiana, decidimos que era un excelente momento para generar contenido y eso hicimos todos, desde las secretarias al CEO global. Las plataformas virtuales generaron una fuerte horizontalidad", apuntó.

Respecto de cómo serán los espacios de trabajo de la pospandemia, Speranza consideró que no habrá grandes cambios con respecto a los tiempos anteriores a la pandemia, aunque sí se relegarán las grandes mesas compartidas y los elementos que generen una mayor densidad de personas.

"Siempre el espacio físico refleja la historia en la que estás viviendo. Las empresas no eran modernas porque tenían ping-pong ni se transformaban en Google por tener áreas para dormir. El desafío ahora es cómo se construye ese ADN cuando no se interactúa en una misma mesa de trabajo. Yo creo que las oficinas van a seguir siendo muy parecidas a las de ahora, pero con distanciamiento social. Vencido ese proceso, y salvo que vivamos de pandemia en pandemia, vamos a volver a trabajar en los mismos espacios, porque somos seres sociales", concluyó.

Conforme a los criterios de

Conocé más

Mujeres líderes. Liderar con perspectiva femenina: cuatro CEO cuentan su experiencia

“Sólo el 8% de los CEO son mujeres”. Claves para que la mirada femenina tenga más lugar

Del jardín a los libros. Dos historias de vida que inspiran a miles de mujeres en redes sociales