Nosotros y los miedos. La receta de los CEO que lideran en medio de la incertidumbre
Todos los miedos son hijos no reconocidos de un gran miedo, el peor de todos: el miedo a la muerte. Amenazante, el Covid-19 nos la acercó: la puso en las manos, en las bocas, en los bares. Era mejor no salir para no encontrarla en alguna esquina.
El miedo a la muerte no solo permeó en la ciudadanía, entró en las compañías. La ya creciente crisis económica empeoró con la pandemia. Hubo recorte de salarios y la ya clásica incertidumbre argentina aumentó exponencialmente.
Las paredes de las organizaciones son porosas al miedo social que lastimó en diagonal a todas las jerarquías: desde el temor a perder el trabajo del administrativo más raso hasta el pánico del inversor frente a los riesgos apocalípticos globales que hicieron evaporar su dinero en semanas. Nunca quebrar fue tan fácil.
Las compañías fueron casi obligadas a no despedir gente, lo que golpea parte de su rentabilidad y lanza para adelante una serie de medidas difíciles de tomar. Las pérdidas millonarias no son solo de dinero sino sobre todo de esperanza. Los optimistas están en faltante. El temor se reproduce en las empresas con la misma virulencia con la que lo hace el coronavirus.
Con una inflación galopante, los empleados de algunas compañías ni chistan por aumentos salariales: como si se tratara del juego de la silla, rezan para seguir ocupando sus asientos. Esto pone patas para arriba el sistema meritocrático del capitalismo: las credenciales necesarias para ascender en las empresas parecen disfumarse, lo único importante es no ser despedido. Las ansias para pensar el ascenso en la propia carrera terminan viéndose esmeriladas por una coyuntura canibalizada que lo precariza todo: cada vez hay menos torta para repartir.
En medio de este paisaje, ¿cómo están trabajando los CEO del país en la contención del miedo? ¿Qué efecto tiene el temor en las organizaciones y en las personas que la conforman? ¿Existen herramientas para manejarlo?
El miedo en primera persona
Nacimos con miedo. Lo experimentamos desde el primer segundo de vida. Hemos sentido en nuestra piel que nos sacaban de ese lugar cómodo y preciado. Arrojados en la vida, pronto vinieron otros miedos: a la oscuridad, a que mamá se fuera, a quedarnos solos en casa. La adolescencia fue un territorio plagado de temores: a lo qué dirán los otros, a no pertenecer, a no ser reconocidos.
La adultez también trae sus miedos: a formar o no una familia, a no conseguir ser profesionales exitosos, a estar desempleados. Las crisis personales que trae la vida están llenan de pavores. El miedo suele ser un familiar cercano: nos acompaña siempre.
Edgardo Vázquez es el gerente general de Laboratorios Bagó, uno de los líderes del sector y una empresa muy dinámica durante la pandemia por los productos críticos que comercializa. "En lo personal trato de no enfocarme en el miedo y, desde lo profesional, esta situación no me da miedo. En la Argentina estamos acostumbrados a las crisis, y si bien la magnitud y el impacto esta vez lo desconocemos, ya hemos atravesado otras situaciones difíciles y como sociedad las superamos. Tengo la suerte de estar en un sector cuyo modelo de negocio se mantiene vigente aún ante esta situación."
Para Fernanda Pirosanto, líder de la marca internacional de joyas Pandora para Sudamérica y Centroamérica, la mejor herramienta contra el miedo es tener un plan. "A mí, en particular, lo que más miedo me genera es no tener un plan. Es por eso que cuando algo me genera miedo, enseguida armar un plan para diferentes posibles situaciones me da tranquilidad, más allá de que luego ese plan en el andar vaya transformándose y adaptándose a la nueva normalidad".
El virus y el miedo
El ministro de Salud de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Fernán Quirós, lidia en la actualidad con el miedo social y resalta la necesidad de una estrategia de comunicación efectiva. "Las situaciones donde las personas no pueden ver y mensurar al agente causante del miedo son más preocupantes porque la gente no puede medir con sus sentidos a esa realidad. Por eso hay que trabajar permanentemente en facilitar la evolución del miedo a la reflexión sobre lo que está pasando. Y sobre todo conducirlo a pensar qué es lo que puede hacer cada uno para minimizar las probabilidades del daño. Es decir, de la reacción instintiva, a la reflexión para la acción protectiva".
El virus puede paralizar o energizar a las personas. Para Fernando Benegas, secretario de Innovación y Transformación Digital de la ciudad, que está a cargo de dar soporte en todas las acciones sobre el Covid-19, la energía es clave en momentos de miedo para lograr revertir la situación: "Creo que hay personalidades que se paralizan frente al miedo pero a mí me pasa casi exactamente lo contrario: ante las situaciones extraordinarias, demandantes y desafiantes, como la que estamos viviendo, me activan, hacen que me mantenga alerta y me motiva a ser facilitador para que dentro de los equipos cada uno saque lo mejor de sí."
El miedo y el funcionamiento del equipo
El confinamiento producto del coronavirus trajo aparejados cambios radicales en la forma de trabajar en general y en los equipos directivos en particular. ¿Cómo trabajar con personas cuando la incertidumbre y el miedo invaden su vida diaria? Humanidad, compasión y alegría parecieran ser nuevos valores que se incorporan a la jerga directiva.
Para Germán Greco, gerente general de Motorola, se necesita una combinación de acciones: "Creo que la clave principal es estar tranquilo y transmitir esa tranquilidad, mostrar templanza para momentos difíciles, ayudar desde cerca a cada uno, tenderles la mano para que se sientan soportados y pasar el mensaje de que esto va a pasar. Vivimos en un país donde cada mes hay alguna razón para sufrir cambios en planes y esto puede generar temores, que uno va aprendiendo a contener y soportar. No hay una única receta, pero siempre hay que mostrar compasión, soporte, trabajo duro y momentos de relajación y diversión."
Según Benegas, en la Secretaría de Innovación atravesaron algo particular: "Siendo una secretaría nueva varios integrantes eran recién llegados. Ante el estallido de la pandemia hubo que patear el tablero, dejar de lado muchos de los proyectos que teníamos para abocarnos al nuevo contexto, lo que significó el replanteo de muchos roles. Como responsables de la Agencia de Sistemas, de la administración de documentos electrónicos y de los trámites digitales, en diez días tuvimos que generar las condiciones y dar soporte para que todo el Gobierno (140.000 personas) pudiera trabajar de forma remota y sobre todo garantizar los servicios a los 3,5 millones de vecinos". Adaptar los equipos con velocidad y eficiencia, más allá del temor y la incertidumbre.
El líder que emergió durante la pandemia y que se instaló en las organizaciones fue aquel que logró hablar de los miedos con sus equipos. Quien se muestra vulnerable genera una sensación de empatía y cercanía. Vázquez comenta cómo sobrellevaron las dificultades: "Más de la mitad de mi equipo es mayor de 60 años. Que se los considerara un grupo de riesgo fue algo que creo entender los hizo sentirse limitados en su posibilidad de cumplir con sus responsabilidades. Además, nosotros no estábamos acostumbrados a trabajar en forma remota, con lo cual debieron adaptarse muy rápidamente a muchos cambios para poder cumplir con su rol".
Respecto a cómo superó los temas que se veían afectados por el temor, Vázquez puntualiza: "El miedo no es racional y está vinculado a la incertidumbre que nos depara el futuro, para evitar esto, me enfoqué en que sean capaces de construir una agenda positiva con respecto al futuro: qué era lo que íbamos a hacer en esta situación y qué cosas debíamos hacer distinto. Me mantuve cerca de ellos, entendiendo cómo se sentían en esta nueva modalidad de trabajo y qué cosas les preocupaban. Mostrando empatía con la nueva situación. Generando espacios de cercanía más allá de las cuestiones laborales." ¡Bienvenida la humanidad al ámbito laboral!
El miedo y el desarrollo profesional
El coronavirus, el confinamiento y el estancamiento en la mayoría de las actividades trajeron aparejados miedos sobre la estabilidad laboral y el desarrollo profesional. Esto generó decepciones muy profundas, frente a la constante inviabilidad económica. Son muchos los argentinos que sienten que desear un futuro laboral promisorio es en vano.Vieron innumerables veces que la arena de las oportunidades se escurría entre sus dedos. Inasibles, siempre se escapan, pero uno se vuelve a esperanzar. Un círculo de anhelos mentirosos. Una promesa que nunca paga.
Vázquez, de Bagó, recuerda: "Durante los primeros meses de la crisis de 2002, en la empresa en la cual trabajaba como responsable de planeamiento financiero, me la pasé analizando escenarios de cierre de la operación en la Argentina. Yo tenía 32 años y estaba por ser papá por segunda vez. Esa situación me daba miedo: ¿cómo iba a ser mi futuro? Se decía que la Argentina iba a tardar como diez años en volver a la situación previa a la crisis".
Por su parte, Germán Greco recuerda que es normal tener miedo en momentos de crisis. "Quizás el momento más crítico fue cuando tomé la posición de presidente de la subsidiaria de Motorola en Argentina, porque fue en simultáneo con el cambio de gobierno y hubo un fuerte impacto macroeconómico, que requirió tener un plan de contingencia con muchas variables financieras negativas en un inicio. Tomar esta responsabilidad y tener que comunicar malas noticias es difícil. Son momentos en los que dormís poco y buscás constantemente todas las variables posibles para poder componer la situación".
Las enseñanzas del miedo
¿Sirve el miedo? ¿Qué podemos aprender de él en nuestras carreras? Pirosanto enfatiza la importancia de la resiliencia a nivel personal y profesional: "Al miedo hay que combatirlo, enfrentarlo y no bajar los brazos. El miedo paraliza y no es lo que nos hará tomar buenas decisiones, hay que transitarlo y pensar en positivo. Hemos pasado muchos cambios y eso nos hace fuertes. Los argentinos que trabajamos en este país somos personas que sabemos reinventarnos y es allí donde el miedo deja de estar en primer plano".
Vázquez se focaliza en confrontar el miedo: "El miedo es una emoción que tiene que ver más con nuestra imaginación que con una realidad. Frente a esa sensación lo mejor es enfocarse en lo que uno puede hacer para sentirse confiado con respecto a ese futuro que está ahí. Cuando uno lo siente, no debe ignorarlo, pero debe evitar que lo paralice. Algo que es muy importante es evitar impactar a otros con lo que uno hace cuando tiene miedo."
Para Greco el temor es una valla a saltar, no es imposible hacerlo y lograrlo ayuda a la persona a prepararse para el futuro.
"El miedo me enseñó a que todo tiene solución, la experiencia te baja la ansiedad y te permite tener la mente más fría para tomar mejores decisiones. Si entrás en pánico, solo salen malos resultados. Personalmente, creo que también es importante atacar el problema, que no fluya ni se extienda. Tener un plan de contingencia cuanto antes te da tranquilidad y seguridad para retomar actividades y continuar con el rumbo prefijado".
Escuchar el miedo de la gente
Desde tiempos inmemoriales, a los humanos no les gusta sentirse recursos. Los nombres son performativos: crean realidades. La tristeza indecible de las personas frente a las crisis pocas veces era tratada adecuadamente por las áreas mal nombradas como de recursos humanos. En muchas organizaciones, algo cambió. Hubo mayores niveles de empatía y atención. Esta es una transformación fundamental que debe quedarse.
En tiempos de Zoom, al miedo no dejamos de sentirlo en el cuerpo. Cuidar a la gente por camarita fue un desafío aún más difícil. La procesión del temor va por dentro y se instala en casa. Si lo dejamos, se adueña de nuestra vida, no nos deja dormir, ni sonreír, ni respirar.
El temor es siempre aliado del silencio. Muchas veces escuchamos de la boca de los ejecutivos: "esto me preocupa mucho, no me deja dormir, te lo cuento pero nunca lo hablé con nadie". Creemos que el miedo, el nuestro, debe ser privado. Al mantenerlo adentro, protegido bajo siete llaves, se agranda en los oscuros camarines de nuestro inconsciente.
Es importante que hablemos de nuestros temores en las organizaciones. El aislamiento más terrible, el interno, es una levadura peligrosa: agranda al miedo hasta volverlo inmanejable.
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