Monopolios y algo más. Los problemas de Google no se terminan en el Congreso de EE.UU.
Para tener una buena vista de Google hay que trepar una colina pelada frente a la sede del gigante en Silicon Valley o más bien frente a las dos sedes. A la derecha está la vieja sede, un conjunto de edificios de oficinas bajos rodeados por docenas de cajas similares, se está alzando un nuevo centro corporativo. Desde fuera semeja una carpa de circo demasiado grande, pero el interior aún no está definido: columnas, paneles de madera y casi ninguna pared. Esta estructura pelada busca ofrecer flexibilidad arquitectónica. Eso será útil en un mundo pospandemia en el que las oficinas se verán bastante diferentes. "Tendremos la oportunidad de re-imaginarla" dice Sundar Pichai, líder tanto de Google como de su compañía madre, Alphabet. Y así como está cambiando la estructura de ladrillos y cemento, también está en transición la organización.
Cuando Pichai asumió como CEO de Google en agosto de 2015, luego de que se convirtiera en el núcleo central de la recién creada Alphabet, el negocio de búsquedas online y publicidad tenía ingresos por US$66.000 millones y ganancias netas de US$14.000 millones. Para cuando Sergey Brin y Larry Page, los fundadores de Google, le entregaran las riendas de la compañía madre de Google en diciembre pasado su división alcanzada los US$34.000 millones de ganancias sobre ventas de US$161.000 millones, y Alphabet valía hasta el doble que cuatro años antes.
Este balance envidiable justifica el rico paquete de compensación de Pichai a lo largo de varios años, con un salario anual de US$2 millones más US$240 millones en acciones y opciones accionarias (atadas a objetivos de desempeño). También justificaría un grado de complacencia. Pero lejos de ello, Pichai advierte que ha heredado una organización en medio de un formidable cambio. Eso no se debe sólo a la partida de los fundadores o la mudanza el año próximo a la nueva sede, sino a motivos más profundos.
A medida que creció Alphabet -se cree que más de 4000 millones de personas usan al menos uno de sus productos o servicios- también lo ha hecho el tirón sobre ella de fuerzas económicas y políticas.
Nuevas presiones
Desde el exterior, legisladores y gente que hace campaña contra los monopolios presionan exigiendo explicaciones respecto de supuestos abusos de su dominio sobre el mercado de tecnología de búsquedas y publicidad online.
El 29 de julio Pichai se sumó a sus colegas de Amazon, Apple y Facebook, para recibir un interrogatorio con tono enojado de un comité del Congreso norteamericano que investiga las supuestas prácticas anticompetitivas de las grandes compañías tecnológicas.
Desde el interior de la compañía los negocios centrales de Google están madurando. El mayor desafío de Pichai es impedir que Alphabet se vuelva lo que Brin y Page tanto buscaban evitar: "una compañía convencional" que entra en una lenta agonía por falta de innovación y baja de la tasa de crecimiento. La tarea es tan delicada como es grande el gigante tecnológico.
Hoy Alphabet es un conglomerado de negocios que a veces parecen tener poco en común, un sistema planetario corporativo o un Googleverso si se quiere.
Comercialmente su centro de gravedad es Google misma y en particular su negocio de publicidad online. Esto genera el 83% de los ingresos del grupo y todas sus ganancias. Es una constelación en sí misma, con una plétora de productos que juntos forman lo que se llama el "apilado de avisos online": servicios para vender, comprar y atender avisos y medidas de su efectividad, todo automático. En todas estas áreas Google es tan dominante globalmente como en las búsquedas online. Su participación en el mercado en segmentos de los avisos publicitarios excede el 90%.
Al infinito y más allá
Donde más se nota la transformación de la administración por Pichai es en Google Cloud. Luego de convertirse en el número uno de Google hace cinco años se hizo evidente que el almacenamiento en la nube se estaba convirtiendo en algo más que una moda pasajera.
Aumentó la inversión en la división y en 2018 contrató a Thomas Kurian, ex alto ejecutivo de Oracle, un gran creador de software corporativo, para conducirlo. En consonancia con la filosofía de conducción de Pichai en evolución, a Kurian se le dio mucho más autonomía que a su predecesora, Diane Greene, y se convirtió la unidad en una organización más de arriba hacia abajo, contratando gente de su antiguo empleador así como de SAP, su rival alemana.
Parece estar funcionando. El negocio de Google en la nube, que incluye g Suite, su paquete de servicios online para profesionales, está creciendo a una tasa de más del 50% anual. Se prevé que los ingresos llegarán a US$13.000 millones este año, contribuyendo 8% al total de Alphabet.
Sin embargo el éxito financiero de Kurian trae un riesgo. La gente de empresa informa de un mini éxodo de la unidad de la nube a otras partes de Alphabet. A muchos empleado les preocupa que el modo de conducción de arriba hacia abajo del negocio de la nube de Google se extienda a toda la organización. Muchos comienzan a quejarse respecto de que se les ordenan tareas desde arriba con un plazo.
Luego del asesinato de George Floyd muchos empleados de Google criticaron a la jefatura por hacer demasiado poco y demasiado tarde para que la compañía sea más diversa; luego de un par de semanas la firma se comprometió a aumentar la "representación en la conducción de grupos subrepresentados" en un 30% en los próximos cinco años. En junio más de 2000 empleados firmaron una carta abierta a Pichai exigiendo que la compañía deje de vender su tecnología a fuerzas policiales en todo Estados Unidos.
En las últimas semanas las cosas parecen haberse calmado internamente. Pero el respiro puede ser superficial. Muchos trabajadores se callan por temor a ser despedidos informa un empleado de Google. Pocos quieren perder un buen trabajo en una recesión. Los activistas ahora dejan de lado las herramientas de comunicación de la firma y se organizan por otras vías online.
Todo esto alimenta murmuraciones y especulaciones, tanto dentro como fuera de Alphabet, respecto de si Pichai es la persona indicada para el trabajo. Algunos ejecutivos e ingenieros de Google lo describen como "demasiado alejado" y su conducción como "falta de inspiración".
A Pichai también se lo acusa de tener demasiada aversión al riesgo. "Yo nunca fui tímido para hacer grandes apuestas y seguir lo que me indica mi instinto", insiste el ejecutivo. Pero es difícil sostener que ha sido un visionario como Jeff Bezos de Amazon o Satya Nadella de Microsoft.
Pichai tiene la oportunidad de demostrar que se equivocan los escépticos. La pandemia de Covid-19 ofrece un pretexto conveniente para eliminar las ineficiencias, como productos que se superponen y eliminar la burocracia interna de Alphabet. Podría resultar en un nuevo equilibrio entre la cultura innovadora de Google y una explotación más sistemática del potencial para ganar dinero de sus productos y servicios. Incluso las investigaciones antimonopólicas tiene un aspecto positivo para Pichai. "En algún sentido busco mayor claridad", dice.
Una posibilidad es cobrar por alguno de sus servicios. Otra es que Google se convierta más en un centro fiduciario de datos que maneja la información de la gente por ella, un poco como lo hacen los bancos con el dinero. La firma ya ha comenzado a desarrollar herramientas necesarias para esto, tal como software que puede minar datos encriptados. Si Pichai pudiera concretar esto sería realmente un inspiración y permitiría que Alphabet se mantenga no convencional todavía por un tiempo.
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