Misterio develado: cómo se define el futuro de La Serenísima

Mastellone Hnos. acaba de cumplir 95 años y el camino hacia el centenario la encuentra en un momento de profundas transformaciones. Después de años de balances con pérdidas millonarias -que en la empresa atribuían a los controles de precios-, la dueña de La Serenísima volvió a ser rentable, aunque el mercado lácteo no escapa a la recesión que golpea a todo el consumo. Puertas adentro, la compañía también enfrenta grandes cambios. A diez años de la muerte de Pascual Mastellone -el hombre que hizo de La Serenísima una de las marcas más prestigiosas de la Argentina-, los actuales accionistas se preparan para definir quién se quedará con el control del gigante lácteo. La cordobesa Arcor y la multinacional Danone -que juntas controlan el 49% de Mastellone- tienen un año de plazo para ejercer un call (opción de compra) y quedarse con el 51% que permanece en manos de la familia Mastellone y el fondo de inversión Dallpoint Investments. A su vez, la familia y el fondo también tienen un put (opción de venta) que pueden ejercer antes de que termine 2025.

En diálogo con LA NACION, Carlos Agote, el presidente de Mastellone y fundador de Dallpoint, explicó cómo están las negociaciones entre los socios, adelantó la estrategia de integración operativa y comercial que avanza con Danone y los planes La Serenísima para crecer en la región con la marca La Serenísima y contó cuál es su visión sobre el evolución del consumo y la política económica de Javier Milei.

-¿Cómo llegó el fondo Dallpoint al negocio lácteo?

-Personalmente, tengo una trayectoria en el sector bancario. Estuve en el Manufacturers Hanover Trust, que luego se convirtió en JP Morgan Chase y llegué a manejar la sucursal en la Argentina. En el banco estuve durante 15 años, muchos de ellos en Nueva York, y antes de eso estudié en una universidad en Estados Unidos. Después de dejar el banco en 1991, ingresé al negocio de los medios con la compra del diario La Prensa, que estaba encarando una profunda reestructuración interna, porque necesitaba una modernización urgente. Para darse una idea no había una sola computadora en el diario. Fue un cambio cultural muy importante. Después fundé una boutique de inversiones y empezamos a realizar compras de empresas, como Plavinil y también me involucré en otros sectores, como el agropecuario y el maderero.

-¿Y cuándo se produce el ingreso en Mastellone?

-La primera inversión en La Serenísima fue en 1998 y después fuimos aumentando nuestra participación. Hoy el paquete de la compañía está repartido entre Arcor y Danone con el 49% mientras que el 51% lo tenemos nosotros y la familia Mastellone.

-¿Cuándo se va a definir quién se queda con el control de la empresa?

-En 2015 firmamos un acuerdo entre los socios con opciones cruzadas que caduca en 2026. Parece increíble que ya hayan pasado casi nueve años. Mucha gente está especulando con lo que va a pasar. Quién va a comprar, quién va a vender, pero la realidad es que estamos en una etapa anterior a la caducidad del acuerdo, donde discutimos la necesidad de unificar las dos empresas. La compañía no puede tener dos cuadros de resultados, estrategias comerciales o reportes distintos. Hoy Danone es una empresa multinacional que reporta a Francia, mientras que nosotros somos una empresa nacional. Es esencial fusionar operativamente ambas compañías, independientemente de quién sea el dueño. Esto es crucial porque el mercado lo exige. No podemos permitirnos tener dos compañías con estrategias distintas en un entorno tan competitivo. En nuestro caso, al ser un fondo de inversión buscamos salir, en cambio ellos tienen el objetivo de quedarse.

-¿En qué consistiría esa unificación?

-El desafío es unificar criterios y estrategias, tanto desde el punto de vista de la producción como de la relación con los productores. La Secretaría de Comercio ya no incide en los precios, lo cual es un alivio, pero en los últimos años tuvimos que enfrentar muchas dificultades. Hay muchas sinergias para aprovechar, especialmente desde un punto de vista estratégico. Hace tres años que ya estamos trabajando en este proceso que llamamos “La Serenísima Unida” y lo estamos empujando mucho con la gente de Danone. Esta unificación hará que seamos más competitivos en un mercado argentino que es cada vez más interesante.

-¿Creen que el mercado avanza hacia una concentración?

-El mercado se ha vuelto más competitivo. SanCor hoyestá en una depresión y tiene un volumen de ventas muy pequeño, pero tenemos competidores internacionales muy importantes que están apostando fuerte en la Argentina. Se trata de jugadores que tienen una estrategia muy definida por el país y cuentan con bolsillos muy profundos. Además está Adecoagro, que está trabajando con una integración muy buena a nivel productivo. Y en paralelo también hay un proceso de concentración a nivel productivo que es interesante y afecta a nuestros proveedores. En nuestro caso, hoy estamos trabajando con más de 600 tambos, que nos proveen de leche, pero en la Argentina hay cerca de 10.000 tambos, muchos de ellos pequeños y sin escala. Se está produciendo una gran concentración. Para darse una idea. En Estados Unidos en 1950, había un millón de tambos y hoy quedan solo 25.000, pero en el medio la producción se duplicó, a pesar de que la cantidad de tambos disminuyó en un 97 o 98%. La tecnología ha sido clave en este cambio, y en la Argentina esto puede ser beneficioso, ya que podemos aumentar la producción con menos espacio. Estamos en un camino de transformación muy interesante en la parte primaria. La producción promedio en la Argentina hoy está en los 22 litros por vaca por día, pero los modelos más avanzados pueden llegar a 42 litros. Esto se logra con tecnología pero también con bienestar animal y cuidado medioambiental.

-¿Hacia dónde marcha La Serenísima?

-El objetivo a mediano plazo es crecer en exportaciones. Tenemos una subsidiaria en Brasil, Leitesol, que genera 150 millones de dólares al año. Queremos que en cinco años, la mitad de nuestra producción de leche se destine al mercado interno, que crecerá con el ritmo del consumo en Argentina, condicionado por el poder adquisitivo de la gente. Pero también estamos convencidos que la demanda internacional de productos lácteos está proyectada a crecer. A nivel mundial se está viendo un incremento en el consumo de lácteos, pero Europa tiene un techo en producción, mientras que en Oceanía los niveles se están estabilizando, lo que significa que las Américas, especialmente Argentina y Brasil, tienen una gran oportunidad para avanzar en la transformación de la proteína vegetal en una gran negocio a futuro. Frente a este escenario, estamos trabajando para que Danone utilice su estructura para ayudarnos a exportar productos de valor agregado. Este concepto de fusión operativa está claro y se está implementando en los niveles de gestión de ambas compañías. Todos estamos de acuerdo que tenemos que ir hacia una fusión operativa. Es algo que está bajado a los niveles del management de las dos compañías.

-Además de Brasil, ¿están mirando otros mercados?

-En Brasil hoy tenemos un mercado interno muy exitoso, pero históricamente los saldos de exportación que teníamos los enviamos a otros países, especialmente de África. Ahora estamos reenfocando todo ese negocio hacia los mercados limítrofes, donde queremos crecer con nuestra marca La Serenísima, que es muy bien recibida por los consumidores de Uruguay, Paraguay o Chile y representa claramente un valor agregado.

-¿Qué puede pasar con el consumo? ¿Se detuvo la caída?

-Creo que el próximo año será positivo en el consumo de lácteos y estamos proyectando una mejora de entre 2 y 4% en relación a este año. Aunque estamos un 5,5% abajo en lo que va del año, para 2025 se espera una recuperación significativa, casi empantanado lo que se perdió.

-¿Hacia dónde marcha el consumo? ¿Esperan un crecimiento de la leche fluida?

-Los modos de consumo de lácteos siempre están cambiando. Antes predominaba la leche fluida, luego fue el tiempo de la de larga duración, y ahora la leche fresca parece volver a cobrar protagonismo. Este fenómeno es pendular y refleja modas: hace un tiempo se consideraba que la leche no era tan buena, luego se habló del colesterol, y ahora se revalorizan sus nutrientes. Hoy en día, la leche se está reconociendo como un alimento completo. En el debate actual entre leche fluida y larga vida, hay un argumento que sostiene que cuanto más rápido llegue el producto del campo a la mesa, menos nutrientes se pierden. Esto es algo que hemos tratado de enfatizar en nuestra comunicación sobre la leche fresca, y el mercado lo ha captado. Además, estamos viendo un crecimiento en las leches funcionales, como las deslactosadas y las enriquecidas con proteínas y minerales. También desarrollamos una plataforma importante para los productos con cero lactosa, que es un segmento que está creciendo notablemente.

-¿Por qué aumentaron tanto los precios de los lácteos en el último tiempo, especialmente los quesos?

-En el caso de los quesos, hubo un aumento significativo en el costo de la leche, que ha sido impulsado por varios factores, incluyendo la caída de la producción nacional por problemas climáticos y un incremento en los costos de alimentación de los animales para los productores. La producción de leche en Argentina cayó más de 6% el año pasado, y las proyecciones de crecimiento para este año se vieron afectadas. Este contexto ha llevado a un aumento de precios en los últimos meses, incluso en épocas donde normalmente se esperaría una baja.

-Una crítica que se le hace a la empresa es que fueron los grandes beneficiados con esta suba en los precios, lo que se vio reflejados en los balances de Mastellone que dejaron atrás el rojo y ahora se volvieron positivos…

-Los últimos años fueron de aguantar, de ponerse el caso. Y después de la liberación de precios, logramos recomponer los márgenes que se habían perdido en el pasado, lo que nos permitió mejorar nuestros resultados después de años de muchos ajustes. Aunque todavía no son ideales, son mejores que en años anteriores. Hoy estamos con un margen ebitda (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) de entre 6 y 8%, cuando la industria alimenticia está por arriba de los dos dígitos

-¿Cómo se imagina el futuro de la compañía?

-La visión futura de Mastellone se centra en la calidad. El gran secreto por el cual llegamos acá después de 95 años es porque tenemos una obsesión por la calidad. No es casualidad que una marca como La Serenísima se mantenga tantos años arriba en la consideración de los consumidores. Nuestra marca ha perdurado en el tiempo gracias a un compromiso constante con la calidad y con el capital humano, algo que se evidenció en la reciente celebración de nuestros 95 años. Es inspirador ver el orgullo y el compromiso de nuestro equipo. Y ese es un legado que nos dejó don Pascual Mastellone. No es un legado que circula entre los accionistas, sino que se lo dio a la gente que trabaja en la empresa. Los empleados son los que tienen ese compromiso con lo que se está haciendo y para descubrirlo alcanza con recorrer cualquier las plantas de la empresa.

-¿Cómo ven la situación económica del país?

-Creo que el orden fiscal y una buena administración pública son esenciales para atraer inversiones. La baja inflación beneficia nuestro negocio y, aunque no veremos cambios inmediatos, sí hay oportunidades de crecimiento en sectores como la energía y la lechería. El futuro depende de la capacidad de sostener estas transformaciones políticas y sociales, que son necesarias para que la Argentina pueda reintegrarse en el mundo. El cepo es circunstancial, o sea nadie que invierta ahora está pensando en el cepo, es algo que quedará para dentro de 3, 4 o 5 años cuando llegue la hora de remitir los dividendos. Por eso lo importante es la dirección, hacia donde va el país, y la rentabilidad que pueda ofrecer la economía. Las inversiones van a venir si hay rentabilidad.

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