Matías Videla: “La Argentina es una escuela de talentos para el mundo”

En 1997, Matías Videla estaba trabajando en el área de finanzas del Banco Galicia y respondió un aviso en LA NACION en el que se buscan jóvenes profesionales. La empresa que estaba detrás del clasificado era Cencosud, una compañía de capitales chilenos que había llegado a la Argentina unos años antes y que en ese momento facturaba casi US$1000 millones. Veintiséis años después, Videla sigue trabajando en la empresa dueña de Jumbo, Disco, Easy y Unicenter, aunque en el medio hubo muchos cambios. Cencosud se convirtió en un gigante regional, con presencia en seis países -incluyendo los Estados Unidos, donde acaban de comprar una cadena de supermercados-, más de 122.000 empleados y ventas que este año alcanzaron a los US$20.000 millones . Y Videla ya dejó hace tiempo de ser un joven profesional (en noviembre cumplió 50 años): desde 2019 se convirtió en el CEO global de la compañía y hoy es posiblemente el ejecutivo argentino que ocupa el cargo más alto a nivel mundial.

“Entré como con un trainee en Jumbo, cuando Cencosud era una empresa mucho más chica, con una facturación de US$1000 millones sumando Chile y la Argentina, y tuve la suerte que de entrada empecé a trabajar muy cerca de Horst Paulmann, el fundador de la compañía, que en ese momento vivía en Buenos Aires. Me acuerdo que a las tres semanas de haber entrado tuve que ir a su oficina a entregarle un reporte de ventas, algo que no es comúna para alguien tan joven. Sin dudas estar tan cerca fue una gran ventaja. Pude ver cómo se manejaba una organización tan grande de primera mano, con un empresario de pura raza como es Paulmann, y tener todos los aprendizajes que quizás no están al alcance de un manager de una multinacional. Yo estaba en el día a día con el dueño de la empresa, que además es un visionario y un soñador como hay pocos, que proyecta los negocios a largo plazo. Paulmann llegó a la Argentina y tomó decisiones que nadie se animaba a encarar, como instalar un shopping en una zona que era prácticamente campo o comprar un predio donde había una vieja fábrica para abrir Unicenter”, explicó en una entrevista con LA NACION.

-¿Qué le ven las multinacionales a los managers argentinos?

-Lo primero es que el ejecutivo argentino tiene una capacidad de resiliencia pocas veces vista, como producto de la historia del país. Los argentinos nos adaptamos al cambio en forma muy rápida y tenemos una capacidad de adaptación a escenarios complejos que es cada vez más buscada en América Latina. Frente a los ejecutivos de otros países que se destacan por otros activos, como una mirada más de largo plazo, los argentinos son managers creativos y flexibles, que pueden enfrentar las crisis con mucha velocidad y que son cada vez más requeridos en los escenarios que se viven en la región con mercados más regulados, cambios tributarios o conflictos sindicales.

-La habilidad para manejarse en escenario de inflación es algo muy buscado también ...

-Esa capacidad nosotros la tenemos incorporada naturalmente. En mi caso lo aprendí en el secundario. Para ganarme unos pesos yo encordaba raquetas de tenis para diferentes clubes, incluso mi abuela me había comprado una máquina para encordar. Y cuando llegó la hiper de Alfonsín me acuerdo que fui a comprar un rollo de 200 metros de cuerdas con la plata que había ganado y descubrí que me alcanzaba para la mitad de lo que necesitaba para seguir trabajando. Ese tipo de lecciones que acá nosotros tenemos adquiridas, afuera son impensables, porque es algo inimaginable que los precios suban. Cuando hace poco compramos la cadena de supermercados The Fresh Market en Estados Unidos tuve una reunión con el manager de la empresa, que me pidió que por favor lo ayude a manejar la política de aumentos de precios, porque en sus 53 años de vida nunca había enfrentado el problema de la inflación. Y es algo muy difícil de entender para todos, no solo para los ejecutivos, sino también para los consumidores, que cuando ven un aumento en un producto que vienen comprando hace mucho tiempo al mismo precio, no lo entiende o se enojan. Y eso pasa en todos los segmentos de consumidores, aún en una cadena como The Fresh Market que apunta a un público de clientes medio/alto y alto.

-A veces se dice que la contracara de esta capacidad para apagar incendios es la falta de una mirada estratégica ...

-Si algo que nos falta es proyectar a largo plazo porque los argentinos estamos acostumbrados a resistir y a que la agenda te la arme el día a día y no la estrategia que necesita la compañía. Mirar mucho el corto plazo hace que algunas veces dejes de lado la estrategia, lo que a la larga puede significar una destrucción de valor a futuro.

-¿Por dónde pasa el crecimiento de Cencosud?

-Estamos en un momento único de rentabilidad. No recuerdo años más sólidos en materia de balance, posición de mercado y niveles de rentabilidad. Y ahora apuntamos a crecer en los mercados más importantes donde ya estamos como son Brasil y Estados Unidos y en tercer lugar, Chile que sigue siendo un país muy importante para Cencosud. En Estados Unidos acabamos de comprar la cadena The Fresh Market, que tiene su base en North Carolina y cuenta con 160 locales en 22 estados. Allá estamos llevando nuestro modelo de trabajo pero también estamos aprendiendo mucho de cómo se opera en un mercado tan competitivo. La idea es crecer en EE.UU. en forma orgánica, con aperturas de tiendas, pero también estamos abiertos a adquisiciones, si aparecen las oportunidades.

-¿Cómo está el negocio de Cencosud en la Argentina?

-Con los supermercados estamos creciendo, acompañado la expansión que está teniendo todo el llamado canal moderno, impulsado por programas del gobierno como Precios Justos. Pero el gran interrogante es ver si este tipo de crecimiento es sustentable en el tiempo. Estamos en un año complejo, con niveles altísimos de inflación, que por un lado implican que el consumo en algunos segmentos puede ser mayor, porque hay menor propensión al ahorro. Pero esto no funciona para todos. Los hogares con mayores ingresos se pueden defender mejor de los aumentos de precios, pero lamentablemente es mucho más difícil para los sectores más vulnerables.

-¿Hay planes de crecimiento en el país?

-La Argentina sigue siendo para Cencosud un mercado importante en términos de negocios y también en materia de talento. Hoy tenemos a muchos ejecutivos argentinos trabajando en divisiones de Cencosud en otros países. La Argentina es una escuela de talentos para el mundo. A nivel local, vamos a seguir creciendo con los tres negocios donde estamos: supermercados, homecenter y shoppings. Estamos pensando en ampliaciones y remodelaciones de los shoppings como la que estamos haciendo en Unicenter, donde ya quedó superado el impacto que significó la salida de Falabella. Con la incorporación de Landmark y las nuevas propuestas de tiendas de deportes, se superaron las ventas que tenía Falabella. Además, acabamos de inaugurar la pantalla digital más grande de Argentina y estamos renovando toda la oferta gastronómica, con nuevas propuestas como Tucson o Rock&Feller’s que está próximo a abrir una mega local. En el caso de Easy, después del boom en la venta de materiales para la construcción, la demanda se está desacelerando y el crecimiento se está aplanando, pero en niveles altos.

-Y con los supermercados, ¿cuáles son los planes?

-El comercio electrónico está creciendo y seguimos invirtiendo en este campo pero también somos conscientes de que la presencia de la tienda física sigue siendo fundamental. Nada va a reemplazar la visita a un local, por eso estamos creando un ecosistema digital, que vaya más allá de comprar a través de un sitio web. Por ejemplo, en Chile estamos lanzando el programa de membresía que busca mejorar la experiencia de compra, y en el que los clientes pagan una mensualidad y acceden a ofertas y propuestas exclusivas. Este modelo de Jumbo Prime también lo vamos a traer a la Argentina. Y otras de las apuestas más puertas es CencoPay, que ya se lanzó en Chile y antes de fin de año va a estar funcionando en la Argentina, Brasil y Colombia. La idea es contar con nuestra propia wallet, que genere muchos beneficios para el consumidor, como microcréditos, seguros o la operación de remesas. Y a mediano plazo el objetivo es competir en el mercado general de pagos y que CencoPay se convierta en el medio de pago preferido en las cajas de todos los formatos de Cencosud, que hoy suman más de 640 millones de transacciones al año.

-Hace cinco años está instalado en Santiago de Chile, primero como CFO de la empresa y un año después como CEO. ¿Qué balance se puede hacer de esta experiencia en Chile?

-Creo que salir de la Argentina me permitió trabajar más en el largo plazo. Salir un poco del trimestre, y tener una mirada más estratégica. Y eso es lo que busco para Cencosud, que sea una compañía que evolucione constantemente y sea cada vez más competitiva en el largo plazo. El Cencosud actual no es el mismo que el de hace cinco años y tampoco va a ser el mismo dentro de los próximos cinco años.

-¿Cómo se ve a la Argentina desde el otro lado de la cordillera?

-Yo soy súper optimista con respecto al país porque ya vivimos dos cambios de gobierno que terminaron haciendo cosas parecidas y creo que hoy la sociedad está preparada para un cambio. Ojalá la política le saque la pata a los empresarios, porque estoy convencido que la gran creación de valor la hace el sector privado. Está todo dado para que la Argentina rebote y vuelva a crecer.

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