Martin Reeves: “El enemigo del éxito es el éxito”

Seducir, tener una idea, hacerla colisionar, esparcirla, reconocer el nuevo normal y finalmente dar a luz lo nuevo. Con este recorrido de conceptos de innovación es que Martin Reeves, presidente y managing director de BCG Henderson Institute, acompaña a las principales compañías en la transformación hacia su futuro. En el marco del evento empresarial Experiencia IDEA Management 2021 que se lleva a cabo de manera virtual del 23 y el 25 de junio, estará disertando sobre los conceptos principales de su nuevo libro The Imagination Machine, how to spark new ideas and create your company’s future, en coautoría con Jack Fuller.

Reeves, con 30 años en consultoría se enfoca en la estrategia, dividiendo su tiempo entre el Instituto y el trabajo con clientes. Su libro previo es Your Strategy Needs a Strategy, sobre la elección y ejecución del enfoque correcto en el complejo entorno empresarial actual. LA NACION habló en exclusiva antes de su presentación, para adelantar las claves de su nueva fórmula.

–¿Cómo define a la imaginación en el entorno corporativo?

–Definimos a la imaginación como el proceso de crear un modelo mental de algo que todavía no existe. Esto también lo conocemos como pensamiento contrafáctico. La habilidad de crear objetos mentales que no son meras representaciones del mundo. Pero en el los negocios pasamos mucho de nuestro tiempo en el reino “de lo que es” y no de lo “que podría ser” posible. Pero hay tiempos, como este, en los que tenemos que pensar en los que todavía “no es” pero podría serlo. Y eso se logra con tiempo de exploración.

–¿Cuáles son las dimensiones a tener en cuenta a la hora de gestionar la innovación?

–Escribí el libro porque necesitamos imaginar e innovar más que nunca y porque la inteligencia artificial avanza tomando muchas de nuestras tareas rutinarias, entonces qué tenemos que hacer los humanos en el futuro de nuestro trabajo. Hay una idea de que la imaginación es de unos pocos, como de los Steve Jobs, de los diferentes, pero lo cierto es que la imaginación es algo que se puede cultivar y sistematizar.

–The Imagination machine define un sistema con un orden de pasos a seguir para dar con las nuevas ideas que conducen a lo nuevo, lo puede explicar?

–El primer paso lo llamamos “seducción” y pasar por estar atento a las sorpresas. Tenés que observar la realidad, tenés que querer encontrar lo nuevo, estar al acecho de lo que puede dar paso a un nuevo modelo mental. El segundo paso importante lo llamamos testear la idea (walking the idea, es el concepto en inglés). Luego de ese primer momento en el que algo nos sedujo, tenemos que testearlo, ponerlo a prueba para ver cómo funciona. Pasar de lo ideal al terreno de lo posible y ahí llega el tercer paso de nuestro modelo que es hacer colisionar la idea con la realidad y ver cómo se llevan juntas. Cuando esta colisión sucede vemos dos cosas. Primero experimentamos para ver si la idea funciona y en segundo lugar en esta colisión damos con nuevas sorpresas que no esperábamos cuando empezamos a investigar.

–Luego de la colisión de ideas, ponen el foco en esparcir esa idea al resto del ecosistema

–Sí. Y este paso es muy importante. Lo llamamos epidemia y es cuando la idea se esparce hacia otros. Dos razones por lo que es importante: la idea tiene que escalar y ser apropiada por los demás para funcionar que algunos clientes la testeen, clientes internos, socios, y por otra parte se abre a nuevas miradas de personas distintas que la empiezan a enriquecer desde diferentes modelos mentales a los propios. Por ejemplo, si yo soy una persona práctica y extrovertida y la idea pasa a alguien introvertido y que piensa más profundamente, esta idea se va enriqueciendo. Luego llegó lo que nombramos como decodificación o nuevo normal, donde decodificamos lo nuevo, los escalás y los hacés replicable y gente desde el otro lado del mundo ve eso que hiciste especial y lo empieza a replicar. Pensá en el iPhone, la gente no necesita un manual para usarlo, porque en cómo está construido está su decodificación incluida. Y el último nivel es el de el bis o la repetición del éxito que demanda el mercado. El enemigo del éxito es el éxito. Apenas lo obtienen las compañías comienzan a sentirse en complacencia con ellas mismas, cuando tienen un modelo mental que funciona y sienten que ya están bien, es cuando más vulnerables se vuelven. Solo el 3% de las compañías pueden funcionar de manera ambidiestra, pueden explotar ideas, pero pueden al mismo tiempo destruir algunas para que crezcan otras nuevas, pero en el contexto de negocios actual necesitás volverse ambidiestro y hacer las dos cosas a la vez.

–¿Este es el sistema que usa cuando una compañía se acerca a la consultora para un proceso de innovación?

–Sí. Las empresas tienen que preguntarse no sólo qué tienen que hacer sino cómo tienen que aproximarse a las ideas para poder innovar. Tienes que ser flexible en tus modelos mentales y por eso el libro ofrece 12 juegos de gestión para poder experimentar y explorar, poner a prueba la espontaneidad en un ambiente seguro que libera y que da un espacio que fuera de los juegos muchos no se animan a tomar.

–Cuando una empresa escucha que hay que invertir recursos en explorar para poder innovar, la primera respuesta es: no hay tiempo para eso. ¿Cómo trabajan ante ese escenario?

–Bill Gates dijo hace poco: “estar ocupado es el nuevo estúpido”. Si pensás que usar el 100% del tiempo para explotación y 0% para explorar, si estás tan ocupado que no podés reflexionar sobre tu modelo mental actual, estás acelerando tu obsolescencia. Hay que crear un “cuándo” para que esa exploración suceda. Para que este apetito por la curiosidad funcione tenés que fomentarlo y premiarlo. Es necesario celebrar y premiar los intentos emprendedores y no solo los logros pasados.

–En el libro habla de imaginación artificial, ¿se refiere a la manera de dar con nuevas ideas?

–Tenemos distintos niveles de cognición. Una es la del pensamiento correlativo en el que la tecnología de machine learning es muy buena y suele ganarle a los humanos en esto. Por ejemplo, si alguien compró un café tiene tantas probabilidades de comprar donuts. Por otro lado, el pensamiento contrafáctico es algo que la inteligencia artificial y el machine learning no puede analizar. Es la posibilidad de imaginar algo que por definición aún no existe y esto es una habilidad singular humana. Es la pregunta central del libro ¿cómo migramos las habilidades y esfuerzos de las personas a este alto nivel de pensamiento y le dejamos a las máquinas resolver lo más rutinario? Tenemos que entrenarnos en pensamiento contrafáctico. Lo que viene es usar inteligencia artificial para aumentar la imaginación y habilidades humanas.

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