Liderazgo extremo. El lado oscuro del mundo corporativo

¿Qué tienen en común Jim Jones, Adolf Hitler y el CEO de Enron? En todos los casos, se trata de líderes tiranos que demostraron ser capaces de todo con tal de imponer su voluntad en las organizaciones que lideraban. El mundo corporativo tiene una larga trayectoria de modelos de liderazgo bestiales que hacen que vivir en una empresa se pueda convertir en un verdadero infierno para los empleados que dependen de estos jefes.

“Un jefe psicópata te hace la vida imposible, y los que trabajamos sabemos rápidamente cuando eso pasa porque tu vida se convierte en un infierno: te sentís mal, te duele la cabeza, la panza y, lo peor, lo tenés a él o a ella reventando tu vida personal y profesional”, asegura Andrés Hatum, el consultor y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT, que acaba de presentar su último libro Infierno. Líderes y organizaciones que matan (Vergara), en el que hace un preciso repaso por el lado oscuro del mundo corporativo.

En Infierno cada capítulo está dedicado a desentrañar cómo este tipo de líderes bestiales fueron construyendo su modelo de conducción y el propio Hatum alerta que este tipo de comportamiento, en muchos casos, se vio potenciado por la pandemia. “A nivel político, los líderes más autoritarios quedaron en evidencia. Es cuestión de ver cómo manejaron la pandemia los dictadores y los autoritarios: te encierran, usan las vacunas como un resorte de poder y tratan de suprimir tu libertad. En las empresas, los líderes bestiales también quedaron expuestos. La crisis necesitó de líderes y jefes con una cuota de humanidad y de bajar del pedestal del poder a la vida real de las personas”.

Los líderes psicópatas

A fines de los 90, la empresa de energía texana Enron era una de las estrellas de Wall Street, con el liderazgo de Jeffrey Skilling. En la compañía se jactaban de tener siempre a los mejores empleados aún a costa de someterlos a un nivel de estrés y rotación pocas veces alcanzados. “La gente talentosa en Enron era empujada a nuevos desafíos constantemente. El volumen anual de renovación de puestos por promociones estaba cerca del 20%. ¿Cómo se evalúa el rendimiento de alguien que no tiene tiempo para demostrarlo? En Enron la idea era correr para llegar sin importar el camino hacia el objetivo y el tendal de muertos que debían en ese camino”, explica Hatum en su libro.

En diciembre de 2001, se hizo público un escándalo por la “ingeniería contable” que aplicaba Skilling y que derivó en una condena de 24 años para un CEO que hasta hace poco se consideraba todopoderoso. “Enron como compañía encarnaba a Narciso, el personaje que descartaba a todas sus pretendientes porque estaba enamorado de sí mismo. Y Enron fue una empresa que se atribuía más mérito por el éxito del que le correspondía, no reconocía fracasos (en todo caso los escondía) y que se vendía como un grupo de genios”.

Los líderes que engañan

En 1978, Ford tuvo que retirar del mercado 1,5 millones de su modelo Ford Pinto para modificar el tanque de nafta, después de que un auto de la marca estallara tras un pequeño choque. El entonces CEO de la compañía, Lee Iacocca -una verdadera leyenda de la industria automotriz- fue acusado de haber priorizado el negocio por sobre los potenciales riesgos en materia de seguridad y Hatum lo cita como un ejemplo del líder inescrupuloso, que solo busca aumentar la rentabilidad de la organización que dirige aún a costa de someterse a todo tipo de engaños.

“Las locuras organizacionales suceden cuando la dirección de una compañía está guiada por un líder que incentiva la locura o por valores tergiversados que ponen al accionista por sobre otros grupos de interés. Y el accionista requiere dinero, y por el dinero baila el mono, dice el refrán y se hacen cosas espantosas como, por ejemplo, que la calidad o seguridad del producto no importe. Lo importante es vender a cualquier precio, aunque eso significase vidas humanas, como en el caso del Ford Pinto”, explica el consultor.

Los líderes autoritarios

En la década del ’80 Nokia se convirtió en una compañía líder en el floreciente mercado de celulares. Sin embargo, apenas unos años después la empresa sucumbió en su apuesta por liderar el pujante mercado de los smartphones. En 2012 el valor de la acción de Nokia se desplomó y la empresa perdió su capacidad de innovación. Y para septiembre de 2012 se anunció la venta de la unidad de negocio celular a Microsoft. ¿Qué había pasado? Hatum explica que la compañía finlandesa se convirtió en una organización asustada, en la que la cultura del miedo había arraigado con fuerza desde la propia dirección, con un CEO, como Olli-Pekka Kallasvuo, al que sus subordinados les costaba cada vez más decirle algo que el número uno no quería escuchar. “La cultura del miedo había invadido a Nokia. Un estudio de la empresa concluyó que la compañía había perdido la batalla de los smartphones no como resultado de su pobre visión o malos hábitos directivos, sino por un clima de miedo, que generó un estado de inercia, especialmente frente a competidores que acechaban su liderazgo. Nokia se encontró en una industria cambiante, de conocimiento intensivo donde la colaboración, innovación y comunicación se convirtieron en vitales para competir y seguir existiendo”.

Hatum destaca la importancia de descubrir en forma temprana cómo se va instalando una cultura del miedo en una organización. “Los síntomas son bastante claros. En esas organizaciones no se critica algo que el jefe haya creado, no se habla a menos que uno tenga buena información para sustentar lo que quiere defender, no se habla si el jefe del jefe está presente y se sabe que hablar tiene consecuencias para la carrera”.

Los líderes sin visión

La idea de que la cámara digital terminó con el negocio de Kodak está muy difundida, lo que no es tan conocido es que el primer prototipo de cámara digital fue inventado por la misma compañía en 1975. Steven Sasson, un ingeniero de Kodak, desarrolló una primera cámara de este tipo, que tardaba 20 segundos en sacar una foto de baja calidad, pero que tenía un potencial disruptivo enorme. La reacción puertas adentro de la firma, sin embargo, no fue la esperable. “Es un lindo juguete, pero no le digas a nadie”, le dijeron.

En su último libro, Hatum cita esta historia como un ejemplo de una organización con un liderazgo sin visión de negocio. “La tecnología que revolucionaría al mundo y que Kodak tuvo frente a su nariz, se le escapó de las manos. Recién veinte años después, en 1995, la empresa lanzaría su cámara digital, pero ya era tarde. Ese período de complacencia permitió que Fuji, Olympus, Nikon y Sony se metieran al mercado. Esta falta de decisión menoscabó las posibilidades de éxito y continuidad de la empresa ya que la tecnología digital no sólo reemplazó la del film tradicional, sino que abrió el camino a otras tecnologías más avanzadas”, cuenta en Infierno.

“Las empresas muchas veces ven a las fuerzas disruptivas que afectan a la industria. El error está en la inhabilidad de abrazar el nuevo modelo de negocios que esas disrupción abren. Kodak creó la cámara digital, eventualmente invirtió en esa tecnología y también entendió que las fotos a iban a ser compartidas online. Donde falló fue en no darse cuenta de que era un nuevo modelo de negocios, no simplemente la extensión del ya existente”, agrega.

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