Las estrategias de las empresas para lidiar con la inflación

La inflación está recuperando el tiempo perdido. Esa palabra que muchos pensaban que había seguido el camino del olvido del pelo platinado y los abrigos de gabardina a principio de la década de 1980, se escucha nuevamente en boca de los CEO de todas las empresas, cuyos balances del primer trimestre reflejan los efectos de una combinación de golpes que se van sumando: la guerra, la crisis de las commodities, disrupciones en las cadenas de suministros, y escasez de mano de obra. Desde diciembre hasta marzo, casi tres de cada cuatro empresas del índice S&P 500 hicieron referencia a la inflación en sus teleconferencias sobre utilidades, según la agencia de recolección de datos FactSet.

En los países ricos, los precios de los productores se dispararon a un ritmo desconocido desde hace 40 años. La situación pinta mal, y en el terreno, algunos incluso dicen que es calamitosa. Thierry Piéton, director de finanzas de Renault, dijo que la automotriz francesa había previsto inicialmente que los costos de las materias primas se duplicarían este año. Ahora cree que se triplicarán. Elon Musk dice que los proveedores de Tesla están remarcando sus listas de autopartes para vehículos eléctricos en un 20% a 30% en comparación con los precios del año pasado. Otros hablan de precios quintuplicados en el costo de los envíos de contenedores entre Europa y Asia, de la escasez de choferes de camiones en Estados Unidos, y de las corridas para abastecerse de lo que sea, desde jarabe de maíz y granos de café hasta litio y otros minerales.

Con semejante caos, el peligro de que las empresas malinterpreten el fenómeno de la inflación se hace evidente. Basta con mirar lo que pasa con Netflix, que intenta aumentar sus tarifas en medio de una guerra brutal de los servicios de streaming, para hacerse una idea de los peligros que se corren. En general, sin embargo, algunas de las multinacionales más conocidas del mundo están pudiendo con el problema. Tras años de aumentos ínfimos en sus productos, se las arreglan para remarcar sus precios sin espantar a los consumidores. Pero una de las grandes incógnitas empresarias es por cuánto tiempo más podrán hacerlo.

Como dice Mark Schneider, el líder de Nestlé -la mayor empresa alimentaria del mundo-, en algunos casos el público entiende que “algo tiene que ceder”. Al fin y al cabo, la guerra está a la vista de todos por televisión, y el recuerdo de la pandemia sigue fresco en la memoria de la gente. Y cada día que pasa, la inflación se va convirtiendo en algo menos extraño.

En otros casos, la estrategia para aumentar los precios es más furtiva: se ofrecen productos premium a quienes todavía pueden permitírselo, o recortan costos de los productos destinados a esos consumidores cuya mayor preocupación es conseguir precios económicos. La mayoría de las grandes firmas aplican ambas estrategias.

La ventaja inmediata la tienen quienes comercializan marcas líderes y tienen sólida porción del mercado. Eso les da más flexibilidad para subir los precios. Coca-Cola, que acapara casi la mitad del mercado mundial de gaseosas (que mueve 180.000 millones de dólares anuales), aplicó aumentos de precios y de volumen de ventas para generar ganancias extraordinarias, dando “una clase magistral en poder de fijación de precios”, en palabras de un analista económico.

Nestlé, que durante años apenas aumentó sus precios, en el primer trimestre los remarco un 5,2% interanual, el mayor incremento desde 2008. Y la empresa advierte que podría haber nuevas remarcaciones. Musk dijo que los aumentos de precios de Tesla fueron lo suficientemente altos como para cubrir la totalidad de los aumentos de costos que esperan este año. Sin embargo, sus vehículos se siguen vendiendo como pan caliente.

Estas empresas se benefician de otro factor asociado con el poder de la marca: la “premiumización” o sea la capacidad para aumentar los costos de productos que ya eran caros. La tendencia parece mantenerse firme. En el caso de Nestlé, hasta el momento hay pocas señales de que los consumidores de alto poder adquisitivo estén pensando, por ejemplo, en pasarse de cápsulas de Nespresso a cápsulas de Starbucks y, Dios no lo permita, a cucharadas de Nescafé.

Los dueños de mascotas son los más pródigos. Con productos de nombres muy reveladores como “Fancy Feast” (“Festín Elegante”), Purina, la división de cuidado de mascotas de Nestlé, logró meter los mayores aumentos de precios de todas las categorías durante el primer trimestre del año. Los padres y madres son mucho más cautelosos: están mucho menos dispuestos a pagar un alto precio por la fórmula para bebés, aunque Kimberly-Clark, otra empresa de bienes de consumo, apuesta todas las fichas a la premiumización de sus pañales en China. Como dijo Michael Hsu, su director ejecutivo, “el valor por bebé es menos de la mitad que en mercados desarrollados como Estados Unidos”.

Los consumidores de los países desarrollados también están mejor preparados para hacer frente a la escalada de precios que en los países más pobres. Empresas como Coca-Cola ofrecen productos premium con mejor packaging en Estados Unidos y Europa, y productos más atentos al precio en los mercados emergentes.

Hasta ahí, las cosas que salen bien. ¿Pero qué pasa cuando no salen como se esperaba? Si las empresas no pueden aumentar los precios, ¿por qué no achicar los productos que venden? Esta táctica fue bautizada en Gran Bretaña en 2013 como “reduflación”, pero es mucho más vieja.

La fabricante estadounidense de golosinas Hershey’s recuerda orgullosamente que en la década de 1950 respondió a las fluctuaciones en los precios de los granos de cacao cambiando regularmente el peso de la barra, para sostener el precio de cinco centavos. Actualmente nadie admite que aplica la “reduflación”. Pero la reformulan de otras maneras muy creativas, más económicas y, en algunos casos, incluso amigables con el medio ambiente.

Renault, cuyos ejecutivos describen a Dacia, la subsidiaria que fabrica sus autos más baratos, como una “marca de precio bajo de todos los días”, está a la cabeza de esa tendencia, reduciendo drásticamente la cantidad de diferentes piezas en sus modelos: eso les otorga más poder para negociar precios con sus proveedores, ya que les compran menos piezas pero en volúmenes más grandes.

Del mismo modo, entre los productores de snacks se habla mucho de reducir el tamaño de los envases de los productos más baratos, no solo para bajar costos sino también para ahorrar desperdicios. En la India, Coca-Cola está vendiendo bebidas en vaso, y en Latinoamérica está extendiendo el uso de botellas retornables, y los mismo está impulsando en el suroeste de Estados Unidos. Así como los hoteles les piden a sus huéspedes que usen menos toallas para proteger el medio ambiente, al final estas medidas seguramente también serán beneficiosas.

La buena noticia es que, en general, y hasta el momento, los consumidores se han tomado con calma el shock inflacionario. Como han repetido los directores ejecutivos de las grandes empresas en las últimas semanas, la reacción de los compradores al aumento de los precios -o lo que ellos y los economistas llaman elasticidad de precios-, no es tan mala como temían. Pero esto recién empieza. Es posible que muchos consumidores todavía no sepan lo desestabilizante que puede ser un entorno inflacionario. Si los precios siguen aumentando y superan el crecimiento de los ingresos, eventualmente el impacto se sentirá. Y en ese momento la pregunta crucial ya no será qué tan elástica es la gente frente a los precios, sino hasta qué punto el consumo no se desplomará por completo.

(Traducción de Jaime Arrambide)

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