La vuelta a la oficina: el desafío de liderar entre la libertad y el control

Seis ejecutivos de grandes compañías explican cómo están haciendo con sus equipos para lograr un nuevo balance entre home office y trabajo presencial; la importancia de adaptar la cultura corporativa a los tiempos de la pospandemia

Juan es el CEO local de una compañía internacional. No ve la hora de que la gente vuelva a la oficina. Pero muchos de los empleados dicen que no quieren hacerlo. Descubrieron que desde sus casas pueden administrar mejor sus intereses y sus agendas.

Por su modo de liderar, para este CEO es clave el pasillo, el encuentro informal con la gente, allí se entera de cosas que no le dicen con ese grado de confianza en las reuniones. Para él la oficina es un termómetro que le marca en tiempo real la sensación térmica de su gente, su motivación y sus conflictos. Sin eso, su liderazgo pierde volumen.

Con el home office, Juan no tuvo los espacios informales que funcionaban como la amalgama que cohesionaba sus equipos y decisiones. Esos intersticios operaban sutilmente como el cemento, ordenaban los ladrillos que se colocaban en las reuniones formales.

Juan perdió ese almuerzo, ese café y el viaje en ascensor que le ayudaban a comprender mejor la vida de su organización y a no extraviarse en la belleza vidriada de su impecable sala de reuniones. A veces, el poder aísla y, quizás, la pandemia profundizó eso.

En este contexto, Juan ve que muchas empresas de su rubro están permitiendo que la gente elija si regresar o no y está en una disyuntiva: ¿qué es lo mejor para el negocio? ¿Qué es lo mejor para su gente?

Juan es uno más en el mar de preguntas, ¿cómo visualizan el trabajo futuro los ejecutivos argentinos, qué cambios vinieron para quedarse y cuáles no? ¿Se transformó la infraestructura de las oficinas?

¿Qué mejoras trajo el home office, qué es lo más positivo de esa modalidad? ¿Hay áreas en donde no haya fisuras y todos desean regresar a la oficina? Consultamos a directivos de las áreas de recursos humanos de empresas argentinas e internacionales sobre cómo están pensando la vuelta y qué cambios vinieron para quedarse.

Los cambios en la infraestructura para volver a la oficina. La vuelta a la oficina está íntimamente relacionada a las necesidades que impone la pandemia y, también, a la cultura organizacional. David Solomon, director ejecutivo de Goldman Sachs, un banco de inversión líder en el mundo, se refirió al home office como algo aberrante que había que corregir pronto. Sin embargo, los tiempos pospandemia indican que la gente cambió, sus escalas de valores se trastocaron y la vuelta a la oficina no es tan fácil como se esperaba. Es por eso que la infraestructura va a ocupar un rol importante en atraer a los empleados de vuelta a la oficina.

Karina Giordano Saadi es gerente de Recursos Humanos del Laboratorios Bagó. “Siendo una empresa esencial que sostuvo sus plantas 100% operativas durante la pandemia, recién ahora decidimos volver a las oficinas administrativas, que se mantuvieron cerradas por 17 meses. Sabíamos que el nuevo espacio debía ser colaborativo y flexible entendiendo que ya no era sólo un espacio físico al que iríamos a realizar las tareas, sino una dimensión de cocreación, relacionamiento e innovación”. El nuevo layout del edificio cuenta con pisos funcionales sin posiciones nominales. Cada colega elige donde sentarse en función a lo que deba hacer en el día. “Tenemos pisos que cuentan con posiciones ergonómicas estándares, pisos sociales con un mobiliario que invita a reunirse y fomenta la interacción, un piso silencioso para realizar aquellas tareas que requieren mayor concentración, cabinas insonorizadas para mantener videoconferencias, salas para reuniones híbridas y, en el corazón del edificio, una cafetería donde se respira el aroma a café que invita a relajarse y renovar energías”.

En Mercado Libre, empresa de comercio online líder en Latinoamérica, la tecnología también ayuda a sostener un espacio seguro. “Dado que actualmente tenemos un equipo de 26.000 personas en toda la región y seremos más de 35.000 a fin de año, utilizamos la tecnología BOT (asistente virtual) para coordinar las reservas de espacios en las oficinas. Esto permite que cada persona, desde su celular, pueda reservar con antelación un lugar en la oficina de forma simple y ágil; y a su vez nos permite monitorear la tasa de utilización de la oficina para cuidar el aforo y tener previsibilidad para la eficiencia de recursos que se consumen, como seguridad, limpieza o almuerzo”, afirma Sebastián Fernández Silva, Chief People Officer de la empresa.

Home office, presencialidad y trabajo híbrido. Nunca antes las empresas se confrontaron a diferentes formas y lugares de trabajo. Ir a la oficina era obligación. Hoy todo está cuestionándose. Fernández Silva puntualiza que “ambas modalidades ofrecen diferentes ventajas y son complementarias según el trabajo a realizar. La modalidad presencial es útil para reuniones de brainstorming, diseño, innovación y transmisión de cultura, sobre todo para quienes son nuevos en la organización. La modalidad remota es efectiva para el trabajo que requiere concentración; por ejemplo, construir código o preparar reportes, o para reuniones masivas de revisión de resultados”.

El trabajo futuro es hoy. ¿Cuál es la perspectiva que tienen los responsables de recursos humanos sobre el trabajo futuro? Es una pregunta clave para poder explorar las formas de trabajo y organización que las empresas requerirán. Mercedes Mac Pherson es Chief People Officer para EMEA (Europa, Medio Oriente y África) de Globant, el gigante tecnológico. Basada en Madrid y con una perspectiva de varios países a cargo, Mac Pherson considera que el trabajo híbrido se va a imponer. “Más del 65% de nuestros globers (nombre que internamente se les da a los empleados de Globant) nos indicaron en encuestas y pulsos que lanzamos que desean un modelo híbrido de trabajo. Eligen volver a la oficina manejándose con autonomía y flexibilidad de horarios, reservando sus puestos de trabajo o reservando salas para generar una sesión de ideación, reunión de equipo o con algún cliente en particular. Estos nuevos modos de trabajo ya son una realidad y lo serán más allá del Covid”.

Rafael Bergés, es gerente de personas del Banco Galicia. Bergés es enfático sobre el tema: “La flexibilidad llegó para quedarse y las empresas tenemos que abrazar esa posibilidad tan valorada por los colaboradores. Entendemos que los límites geográficos cada vez ocuparán un lugar menos relevante. Las personas elegirán a las compañías que más se alineen con sus expectativas. Y las empresas tendrán el desafío de adaptarse y evolucionar sus modelos de trabajo y sus esquemas de productividad medida por sus objetivos cumplidos. Para esto es clave fomentar una cultura de confianza que impacte positivamente en la experiencia de los colaboradores y en consecuencia de los clientes. La flexibilidad se da en tres aspectos: horarios, espacios y modalidades de trabajo”.

¿Qué pasará con las empresas que no se adapten al desafío que el contexto y las necesidades de sus empleados les impusieron? Probablemente tengan una fuga de talentos y la necesidad de replantear la propuesta de valor.

La era del home office. ¿Qué beneficios supuso el home office para la gente y las organizaciones? ¿Qué aprendieron las empresas de este proceso? Mercedes de Beláustegui es Head of HR, The Walt Disney Company Latin America. Para ella, la necesidad del home office producto de la pandemia aceleró y cambió procesos organizacionales. “Además de acelerar los procesos de digitalización, en términos de recursos humanos, la disociación entre empleado/a como si fueran dos entidades diferentes se disipó. A pesar de que la modalidad virtual no era ajena a nuestra forma de trabajo, hacerlo de manera permanente nos obligó a adaptarnos a una nueva dinámica y a conectarnos con nuestros equipos desde un lugar distinto, más cercano y en contacto con otras facetas de sus vidas, más allá de la laboral”. Durante la pandemia, la empresa reforzó programas que vinieron para quedarse como instancias de coaching, iniciativas lúdicas para la familia, una campaña de wellness para brindar equilibrio entre la vida personal y laboral, entre otros.

Verónica Vatausky, directora de recursos humanos de L’Oréal Argentina, también observó beneficios en la fluidez de las relaciones en la empresa. “Entre los aspectos positivos del trabajo remoto se encuentra la cercanía que permitió en la interacción del día a día y de manera más fluida con colegas fuera de la Argentina, nutriéndonos de las experiencias e interacciones con equipos de otros países. Nos dio posibilidad de acceder a entrenamientos a nivel internacional ya que primó la virtualidad y nos acercó, incluso aún más, con nuestros colegas del interior del país”.

Alinear las necesidades del negocio y de la gente: “Pensamos que lo mejor para nuestro equipo es que tengan la posibilidad de trabajar con un marco de hiperflexibilidad ya que esto refleja nuestra confianza en cada una de las personas”, asevera Fernández Silva de Mercado Libre. “Para construir confianza hay que brindar libertad y autonomía, y cada uno de nosotros tiene que hacer, a su vez, un uso responsable de esto. Muchas veces se habla de pedirle la milla extra al equipo. Desde mi punto de vista, cuando se construye un excelente lugar para trabajar y se ofrecen las mejores condiciones junto a un liderazgo inspirador, la milla extra no se pide, sino que cada persona la da porque se siente estimulada y gratificada”.

Liderazgo inspirador y motivación requieren del alineamiento de ambas partes. La organización y la gente. Así lo confirman los ejecutivos entrevistados. Para Giordano Saadi de Bagó, “lo mejor para el desarrollo de una compañía y su gente es cuando los propósitos de ambos están en concordancia, creando equipos apasionados y comprometidos, y generando un ambiente lleno de desafíos profesionales y bienestar para toda esa comunidad”.

Además de la conexión con el propósito de la empresa, la conexión emocional es también relevante. De Beláustegui, de Disney considera que “lo mejor para nuestro negocio es tener grupos de trabajo emocionalmente conectados y comprometidos con la compañía haciendo y dando siempre lo mejor. Y creemos que gran parte de eso tiene que ver con cómo se siente cuidados y reconocidos por la organización”.

Si antes de la pandemia el equilibrio personal y laboral era difícil, la revolución que trajo el Covid en el trabajo va a tener que tener en cuenta el bienestar de la gente. Así lo manifiesta Vatausky, de L´Oréal. “Creemos que el bienestar del personal, tanto físico como mental, es clave para poder aportar la mejor versión de nosotros mismos, tanto en el ámbito personal como laboral. Una parte es responsabilidad propia, pero también las organizaciones debemos ocuparnos de este bienestar para contar finalmente con personal comprometido y alineado a nuestros valores”. Para Mac Pherson de Globant, el bienestar es clave en todos los sentidos: “Creemos que podemos encontrar un balance entre ‘ofrecer’ nuestros espacios a quienes lo precisen y el incentivar, siempre que estén dadas las condiciones, al retorno respetuoso. La innovación y la inclusión tienen espacio desde la interacción y desde el conocimiento del otro. La interacción personal sigue siendo fundamental para vincularnos”. La pandemia trastocó todos los modelos existentes, y como sugiere Mac Pherson “ya no tenemos un modelo que satisfaga todas las necesidades. Cada persona y cada hogar vivió y vive este prolongado Covid de una manera diferente”.

El futuro de las organizaciones es pensar fuera de los paradigmas tradicionales previos al Covid-19. “Va a ser importante animarnos a realizar experimentos y pruebas que nos permitan seguir innovando en las modalidades de trabajo. Mantener colaboradores motivados, comprometidos, trabajando de manera flexible logrando equilibrar y articular el propósito de mejorar el día a día de más personas con el propósito de cada colaborador es esencial”, sugiere Bergés del Galicia.

El regreso o no a la oficina es un nodo de tensiones entre las transformaciones de la infraestructura edilicia, los cambios en las formas de trabajo y la mutación en las relaciones. Sobrevuelan detrás de este tema la posible sed de control, la libertad, la importancia de reunir a la comunidad y la inmensa fecundidad de la interacción social.

La discusión que muchos querían eludir dos años atrás, hoy es inevitable. Estos dados se agitaban en el cubilete decisional. Todo cambió. El virus los lanzó sobre la mesa.

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