LA reinvenció de GM: el gigante automotriz se reconvierte para captar los talentos de Silicon Valley

Cuando la CEO de General Motors, Mary Barra, visitó por primera vez Cruise Automation, la startup de sistemas autónomos que GM adquirió hace unos meses por US$ 581 millones, le dijo al personal: "Quiero tomar su energía y velocidad y su modo de ver las cosas y meterlas en el corazón [de GM]".

Eso sería una hazaña grande para el fabricante automotriz de Detroit, famoso por tener una de las burocracias más disfuncionales en la historia de las corporaciones. Pero desde que tomó el timón en enero de 2014, Barra ha estado en una cruzada por cambiar radicalmente esa cultura.

Su urgencia es comprensible: el negocio de GM está por cambiar profundamente, gracias a la convergencia de los viajes a pedido, los viajes compartidos, la propulsión eléctrica y los vehículos autónomos. GM ya no compite por el talento con Ford y Chrysler. Ahora tiene que vérselas con empresas tales como Uber, Lyft, Apple, Alphabet, nuTonomy, Mobileye, Tesla, Quanergy y Didi Chuxing.

Para dar a la automotriz el tipo de inyección de combustible cultural que le permitiría diferenciarse del resto, Barra ha lanzado una serie de iniciativas que sacuden la cultura de toda la compañía, empezando por su propio piso ejecutivo en la sede de GM del Renaissence Center de Detroit.

Barra lidera con el ejemplo. Según el jefe de Recursos Humanos de GM, John Quattrone, "Mary cree que si cambiamos las conductas en este piso, la gente que trabaja para nosotros verá eso y lo emulará". Una vez por trimestre los 16 máximos ejecutivos de la compañía se reúnen fuera del lugar durante dos días completos. "Todo lo que hacemos es concentrarnos en cómo nos comportamos entre nosotros", dice Quattrone. "No quiero meterme en muchos detalles. Pero hablamos de conflictos. Como manejamos el conflicto entre nosotros. Hablamos de cosas que alguien hace bien y las cosas que ?Hey, creemos que podés mejorar esto'".

Para aquellos que ocupan el siguiente nivel a este grupo central de 16 ejecutivos, Barra lanzó un programa llamado "Conducción transformativa". En el curso de un año, un grupo de 35 ejecutivos dedica un total de cinco semanas a visitar clientes en Sudamérica o Asia, La iniciativa de viajes compartidos de la compañía, llamada Maven, vino directamente de este programa.

Estos esfuerzos por cambiar la conducta llegan hasta la base. Recientemente participé de una cumbre de dos días de iniciativas de base llamada GM 2020 que Michael Arena lanzó en 2014. Se asoció con MTV Scratch, una división de consultoría de Viacom que emergió del canal musical y escogió personalmente 30 millennials de distintas partes de la compañía a los que se les dio la tarea de energizar y sacudir la cultura de GM. "Los millennials tienen grandes ideas pero los jefes medios pueden hacer que se implementen las cosas" explica. "Por lo que hicimos que los 30 invitaran a cualquier jefe medio con el que quisieran jugar un desafío". Una vez reunidos los 60 empleados iniciales, Barra les dio una meta simple: hagamos de GM un lugar en el que todos quieran trabajar para el 2020 (de allí el nombre).

En dos años GM 2020 tiene más de 1000 empleados participando en una variedad de modos. Algunos toman clases "catalizadoras", donde pueden aprender a pensar en el diseño. Otros se auto organizan en pequeños grupos llamados co-labs, donde tratan de resolver problemas que van desde preocupaciones en el lugar de trabajo hasta el modo en que debe rediseñarse el interior de los autos.

El día que fui de visita, 250 personas estaban sentadas en mesas de a ocho en un gran auditorio en el Centro de Detroit de estudios creativos, edificio que en un tiempo albergaba el estudio de diseño de la compañía. Las mesas están cubiertas de resaltadores con colores neón, insignias de 2020, cosas para comer, y cuadernos coloridos. La sala está silenciosa y todos prestan atención al grupo en el improvisado escenario. Están realizando un sketch con el que buscan mostrar una de las siete "conductas" que Barra y los demás quieren imponer en toda la organización.

Cuando termina el sketch, una moderadora con una remera azul de 2020 pide comentarios. Recibe críticas teatrales con humor, así como unos cuantos comentarios que relacionan el sketch con una variedad de temas del lugar de trabajo, como el problema de estacionamiento en el centro tecnológico Warren, o el modo en que alguna gente simplemente lloriquea por los problemas en vez de hacer algo al respecto. Es llamativo su entusiasmo, y el resto de la tarde se llena de una mezcla similar de lo mundano y de altos ideales.

Esa onda también va en contra del estereotipo esperable en una compañía centenaria del medio oeste. Pero es una manera en que GM atrae nuevos ingenieros, según Brittany Palubiski, que lidera los esfuerzos de GM de reclutamiento en las universidades.

GM está contratando a lo grande. Piensa incorporar unos 15.000 empleados este año, incluyendo muchos ingenieros, y gran parte de los contratados provendrán de las mismas escuelas que alimentan el ecosistema de Silicon Valley.

Lo que Palubiski le dice a los estudiantes universitarios es algo que nunca hubiese afirmado hace una década: que Detroit es un gran lugar para vivir y GM es una compañía con grandes oportunidades de ascenso, dado que un tercio de su fuerza laboral se renovará en los próximos cinco años.

Su jefe es Bill Huffaker, que fue lideró el área de desarrollo global de talento en Google antes de ingresar a GM en 2012. "Cuanto más sabía de lo que sucedía en GM tanto más atraído me sentía", dice Huffaker. "Me gusta luchar por los oprimidos" agrega.

Huffaker cree que GM ofrece oportunidades que los ingenieros de máximo nivel no pueden conseguir en Silicon Valley. "Si usted es un ingeniero de software al que le gustan los autos, este es el lugar en el que trabajar" señala. "Tenemos tecnología y recursos asombrosos y el costo de vida es bueno. Además esta es una compañía en transición", continúa. Siendo un trasplantado relativamente reciente de Silicon Valley, Huffacker sabe que GM tiene mucho camino por recorrer. Pese a todos los esfuerzos para ser cool, la compañía no es una startup.

"Lo que me encantaba de Google era esa idea: Todo es posible", dice Huffker, advirtiendo: "Aquí antes decían ?esa es una buena idea, pero que tenga suerte haciéndolo aprobar por la división de compras o recursos humanos'". Si no hubiese existido la quiebra, observa Huffaker, "la gente como yo no hubiera sido aceptada aquí. Hubiera habido rechazo de órgano".

"Aún tenemos mucho trabajo por delante" dice Huffaker. "Somos una obra en curso. Pero ahora hay energía que nos permite resolver estos problemas".

Traducción Gabriel Zadunaisky

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