La reconversión de Starbucks: los desafíos que enfrenta el gran bastión del capitalismo progresista

En el Midtown de Manhattan, en la planta baja de un edificio de oficinas, hay una cafetería que es fácil pasar por alto. Cuando se entra al lugar, no hay menú, solo un elevador de metal que sostiene las bebidas que esperan ser recogidas, y en la parte de atrás, algunas lujosas banquetas y mesas. Las vitrinas están repletas de ordenados paquetes de sushi y sándwiches, y los estantes cuentan con productos básicos de las estaciones de servicio como las latas de Red Bull y papas fritas Kettle. Para acceder a cualquiera de estos productos hay que escanear un código e iniciar sesión en la cuenta de Amazon. El café y la comida se pueden pagar sin decir una palabra a nadie. Un letrero junto a la puerta sugiere: “Start with the apps” (comience con las aplicaciones).

Publicitado como “un Starbucks completamente diferente basado en la conveniencia sin esfuerzo” cuando abrió en noviembre pasado, esta tienda, llamada Starbucks Pickup con Amazon Go, es la primera de tres que la compañía de café planea inaugurar en Nueva York. También es un símbolo llamativo de la tranquila transformación de la marca Starbucks de un cálido lugar de reunión a una tienda signada por la tecnología y de los desafíos que enfrenta la empresa en la actualidad. Starbucks reconoce claramente que se encuentra en un punto de inflexión: la compañía anunció el 16 de marzo que su director ejecutivo durante cinco años, Kevin Johnson, dejaría el cargo.

En la década del ‘90, Starbucks comenzó a posicionarse como “el tercer lugar”, un espacio entre el hogar y el trabajo donde los clientes podían encontrar comodidad, comunidad y un buen café. La idea se inspiró en la visita del director general Howard Schultz a los bares de espresso de Milán a fines de la década de ‘80, y Starbucks ha exportado la experiencia ampliamente, operando 34.000 locales en 84 mercados. La compañía se basó en este espíritu para brindarles a sus empleados “un tercer lugar acogedor y estimulante”, que a lo largo de los años ha incluido políticas generosas como beneficios de atención médica para empleados a tiempo parcial, un lugar de trabajo inclusivo, matrícula universitaria gratuita y licencia por paternidad.

Gigante global

En el camino, Starbucks se ha vuelto gigantesco. Ahora es la tercera cadena gastronómica más grande del mundo, después de Subway y McDonald’s, y está creciendo más rápido que cualquiera de los dos. La compañía planea agregar 2000 tiendas este año, muchas de ellas en China, un mercado explosivo, el segundo más grande de la compañía, donde, desde 2020, ha estado abriendo una nueva sucursal cada 15 horas. Si alguien hubiera invertido US$10.000 durante la oferta pública inicial de Starbucks en 1992, hoy tendría más de $3 millones.

Pero incluso antes de que llegara la pandemia, la idea de crear un tercer lugar se estaba desvaneciendo como una prioridad para la empresa. Los pedidos para llevar representaron el 80% de las transacciones en 2019. Una quinta parte de las compras se realizaron a través de la aplicación móvil. Las bebidas frías, inherentemente más portátiles que las calientes, se vendían más. La naturaleza comunal de los cafés se estaba erosionando, y con ella la identidad de marca de Starbucks. Antes de 2020, los ejecutivos de la compañía, que rechazaron todas las solicitudes de entrevistas para este artículo, ya estaban insinuando planes para “reinventar” o “reimaginar” el concepto del tercer lugar.

Al mismo tiempo, la relación de Starbucks con sus empleados también estaba cambiando, como producto tanto de factores internos como de otros que escapan a su control. Afirmando que sus salarios eran demasiado bajos y que se estaba descuidando la seguridad de los trabajadores, los baristas en Buffalo, Nueva York, comenzaron a organizarse sindicalmente en los últimos meses. Desde agosto, los empleados de más de 150 tiendas Starbucks en 27 estados han presentado solicitudes de votos sindicales, lo que movilizó una de las mayores campañas gremiales en la historia de EE. UU.

Pero esto no es una mina de carbón en Alabama, ni una planta de Nabisco, ni un depósito de Amazon. Esto es Starbucks, el bastión del capitalismo progresista desde hace mucho tiempo, el impulsor de políticas innovadoras que priorizan a las personas, la primera compañía en ofrecer acciones incluso a los empleados a tiempo parcial (es por eso que Starbucks llama a sus baristas “socios”). Se supone que los empleados no deben rebelarse contra una empresa como esta. ¿Cómo llegó Starbucks a este punto y cuánto más puede seguir conservando una pizca de su ADN de marca original?

Schultz, quien regresará para convertirse en CEO interino hasta que se anuncie un sucesor oficial de Johnson en los próximos meses, indicó en un comunicado que está al tanto de los problemas. “Aunque no planeé regresar a Starbucks, sé que la compañía debe transformarse una vez. Nuevamente, para conocer un futuro nuevo y emocionante donde todos nuestros accionistas prosperen mutuamente”.

Sin embargo, la participación de Schultz no ha sido exactamente una bendición hasta ahora para las relaciones con los empleados de la empresa, y las presiones del mercado a las que Starbucks tiene que enfrentarse seguirán siendo intensas, lo que significa que las medidas de eficiencia extremas impulsadas por la tecnología probablemente llegaron para quedarse.

“Han hecho todo lo posible”, dice Stephanie Link, estratega jefe de inversiones de Hightower Advisors. “Pero la acción ha languidecido [recientemente] porque es un papel caro, y no está obteniendo los resultados que solíamos obtener, dada la macro” (término de Wall Street para las tendencias subyacentes como la pandemia y la inflación que, últimamente de todos modos , han agitado los mercados).

Inteligencia artificial

La reunión de accionistas del año pasado marcó el 50 aniversario de Starbucks. Debido al covid, fue completamente virtual. “Hemos posicionado a Starbucks para la inevitable gran reconexión humana que está a punto de desarrollarse”, dijo a la cámara el presidente y director ejecutivo Kevin Johnson, usando el término que acuñó para el regreso de la sociedad a la vida posterior a la pandemia. Estaba parado en el Tryer Center de Starbucks, el laboratorio de tecnología que construyó en la sede de Seattle después de reemplazar a Schultz en 2017. Es donde Starbucks desarrolla Deep Brew, su plataforma de inteligencia artificial semi-omnisciente.

Johnson, anteriormente ingeniero de IBM, un ejecutivo de Microsoft que supervisó Windows, el director ejecutivo de la empresa de redes y seguridad Juniper Networks, e hijo de un físico teórico de Los Álamos, no era más que un hombre de números. Y uno bueno: bajo el mandato de Johnson como director ejecutivo, las acciones de Starbucks aumentaron más del 50 por ciento. “Aprovecho los datos para ayudar a informar las decisiones”, explicó una vez cuando se le pidió que contrastara su estilo de dirección con el de Schultz.

Johnson afirmó durante la reunión anual de 2021 que Starbucks es “más resistente y más fuerte hoy que antes de la pandemia”, un éxito que atribuyó a un “plan metódico para reinventar la experiencia de Starbucks” mediante la reconfiguración de las tiendas, el aumento de la eficiencia y el análisis de los datos de Deep Brew. Deep Brew es el cerebro detrás de la aplicación móvil de Starbucks, que es tan popular que en los últimos años ha manejado más pagos móviles que Apple Pay o Google Pay.

Geolocalización

Deep Brew registra historiales de pedidos, geolocalizaciones y cumpleaños. Intenta modificar el comportamiento del consumidor: si su tienda está ocupada, Deep Brew puede alentarlo a pagar por adelantado u ofrecerle un cupón de descuento para un producto de fácil preparación. También ayuda a Starbucks a hacer malabares con los horarios del personal, los niveles de inventario, el mantenimiento de las máquinas e incluso la expansión de la tienda. A los clientes parece gustarles, particularmente durante una pandemia; los pedidos móviles aumentaron un 8% el año pasado.

“Estos fueron planes estratégicos que implementamos hace mucho tiempo, que aceleramos para cumplir con este momento”, dijo Johnson a los inversionistas durante la reunión de marzo pasado. Explicó que su enfoque desde que tomó el timón de la empresa ha sido “honrar la misión, los valores y los atributos que crean esa experiencia especial de Starbucks mientras se reinventa audazmente para el futuro”.

Starbucks también ha contratado a consultores externos, como Aaron Allen de Aaron Allen & Associates, para ayudar a ajustar la eficiencia en otras áreas, como los tiempos de entrega. “Starbucks nos enseñó a recitar pedidos de bebidas como ‘Iced Venti Nonfat Latte con un trago extra’. Eso tenía sentido dentro de las tiendas, donde no querían que los clientes dijeran: ‘Dame el #1′”. explica Allen. Ahora Starbucks aprendió que las sílabas adicionales pueden causar retrasos. Los tableros de menús ahora cuentan con imágenes grandes y útiles y artículos combinados de alimentos y bebidas para ayudar a simplificar y agilizar los pedidos.

Punto de tensión

La dotación de personal ha sido un punto de tensión. Una política de larga data en la empresa es que un barista debe poder terminar 10 pedidos de clientes (recibir el pago, preparar las bebidas, cocinar cualquier comida y entregar todo) en 30 minutos. Algunos baristas argumentan que la expectativa está desactualizada. Dicen que el impulso hacia los pedidos móviles en realidad ha dificultado algunas cosas. Los consumidores ya no se enfrentan a la mirada del barista cuando piden una bebida famosa de TikTok de 14 ingredientes; la aplicación de Starbucks no los juzga. Starbucks incluso ha alimentado este comportamiento al desatar bebidas de temporada cada vez más elaboradas: la avalancha de frappuccinos Unicorn, Mermaid, Zombie y Pegasus que cambian de color.

Sara Mughal, supervisora de turnos que forma parte del comité organizador de su tienda de Nueva Jersey, asegura que durante la pandemia mientras ella y sus colegas apelaban a Starbucks para instalar protectores de plástico y agregar más turnos, su equipo también estaba luchando con bebidas que parecen volverse cada vez más sofisticadas. Su tienda pidió que se pusiera a otro empleado a cargo de la preparación de los pedidos. En su lugar, les entregaron un gran monitor digital, como el que recibe a los clientes en la tienda Starbucks Pickup with Amazon Go. Las personas pueden ver el lugar de su pedido de bebidas en la fila. Pero tiene que ser actualizado manualmente, por un barista que ya está trabajando en la barra atrasada, a través de un iPad en la parte superior de la máquina de espresso.

“Hemos construido relaciones significativas con compañeros amantes del café”, escribió el comité organizador de Mughal en una carta a Johnson en enero. “En cambio, lo que han estado recibiendo con más frecuencia últimamente es un pedido apresurado, elaborado por un equipo de baristas que luchan por equilibrar una cantidad irrazonable de tareas al mismo tiempo. Nos ha alentado a construir conexiones en nuestras comunidades, pero no está compartiendo con nosotros los medios para hacerlo”.

“Soy cliente de Starbucks y, en mi opinión, la experiencia del cliente se ha deteriorado significativamente en los últimos dos a cuatro años”, dice Jeffrey Hollender, cofundador del American Sustainable Business Council y exdirector ejecutivo de Seventh Generation. “La inteligencia artificial no va a cambiar eso. Si las personas que atienden al cliente no están felices, comprometidas y apasionadas por lo que están haciendo, toda la experiencia será mala”.

El tercer lugar

La idea de digitalizar el tercer lugar es particularmente discordante para Scott Bedbury, quien desarrolló el concepto del tercer lugar como primer director de marketing de Starbucks en la década de ‘90.(antes de eso, como director de publicidad de Nike, creó el eslogan “Just do it”). En ese momento, Starbucks estaba en plena expansión, sumando propiedades inmobiliarias de centros comerciales con toneladas de metros cuadrados que necesitaban un tema unificador.

Parte del trabajo de Bedbury fue averiguar cómo definir ese espacio. En 1996, su equipo realizó una serie de focus groups En lugar de mostrarles maquetas de café, se les dijo a los encuestados que cerraran los ojos e imaginaran la mejor experiencia de café que pudieran imaginar. “Les preguntábamos: ‘¿Qué ves cuando entrás en este lugar? ¿Escuchás música? ¿Qué saboreás? ¿Qué tocás?’”, recuerda Bedbury. “Entonces, finalmente, ‘Cuando esta experiencia de café es tan buena como puede ser, no puede ser mejor, ¿qué sentís?’”

El ex CMO de Starbucks, Scott Bedbury, compartió esta foto de la pizarra de su equipo después de una gran sesión de estrategia de “tercer lugar” en 1996. Jerome Conlon, el vicepresidente de planificación de marca, desarrollo de categorías e información del consumidor de la compañía en ese momento, había estado empuñando el marcador. Él y Jerome Conlon, el entonces vicepresidente de marca de Starbucks, revisaron estas fantasías de cafeterías en busca de patrones. “La palabra a la que siempre volvíamos era estimulante”, dice, pero no en el sentido de la cafeína. “La sensación de ser estimulado por los sonidos, las vistas, los olores y las conexiones del café”. Esto no era casa, no era trabajo; era un espacio moldeable en el medio. Bedbury compartió conmigo una foto del tablero de grasa donde se diagramaron estas ideas. En el medio, dice “El tercer lugar”.

Desde entonces, Bedbury ha llegado a ver la marcha inexorable online como una fuerza para dividir, no unir, a la sociedad. “Observamos lo que el mundo digital le ha hecho a este lugar que solía ser un terreno sagrado entre los lugares uno y dos, y ahora nos encontramos en un cuarto lugar”, me dice. “Siempre está encendido, nunca se detiene, es adictivo y nos abruma”, concluye el especialista.

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