La receta del lujo. Como hizo Hermès para crecer sin perder su independencia
En el otoño boreal de 2010 el mundo empresario francés se preparó para el triste, aunque predecible, fin de una era. Luego de 173 años y seis generaciones Hermès, un proveedor de carteras a banqueras y de corbatas a sus maridos, debía convertirse en parte de LVMH. El gigante que abarca desde champagne hasta vestidos de noche, que incluye a Louis Vuitton y Christian Dior, entre muchas otras marcas, había dado a conocer una participación del 17% y en aumento. Bernard Arnault, el patrón de LVMH, con una reconocida capacidad para apropiarse de compañías que admira, sólo necesitaba comprar su parte a unos pocos herederos de Hermès dispuestos a vender. Los banqueros dieron por supuesto que "el lobo en casimir" tardaría apenas una semana en devorar su elegante presa.
Pero ahora, al acercarnos al otoño de 2020, los varios descendientes de Thierry Hermès no solo siguen controlando la compañía familiar, sino que le han ganado a LVMH a su propio juego. Uno de ellos, Axel Dumas, ha retomado el timón, desplazando a un ejecutivo venido de fuera. Arnault prácticamente ha desaparecido del registro de accionistas de Hermès y apuntado a otros blancos, aunque no siempre con éxito: el 9 de septiembre LVMH anunció que no seguiría adelante con la oferta de US$17.000 millones por Tifanny, un ilustre joyero estadounidense.
En casi todas las estadísticas Hermès ha encabezado la jauría del lujo, casi triplicando sus ingresos entre 2010 y 2019, alcanzando los €6900 millones (US$7700 millones). El margen operativo del año pasado alcanzó el 34%, el mayor de la industria. Aunque se vio sacudida por el Covid-19, su capitalización de mercado se elevó este año a € 78.000 millones, mientras que la de grandes competidoras se ha reducido.
Son muchas las compañías, en particular las que tienen historia familiar, que se resisten a la atracción de la absorción por rivales mayores. A menudo la decisión responde al orgullo antes que a lo que tiene sentido desde un punto de vista financiero. Hermès ofrece una guía de cómo mantenerse independiente y lograr buenos resultados.
En la mira
El primer paso es mantener alejado al lobo. Aunque cotiza en bolsa desde 1993, la mayoría de las acciones de Hermès pertenecían a alrededor de 60 descendientes, divididos en varias ramas. Hermès armó todo tipo de defensas. Arnault fue repudiado públicamente como un tiburón corporativo (se usó lenguaje menos amable). Abogados atacaron el modo oscuro en el que construyó su participación por medio de productos financieros complejos que violaron normas de transparencia (luego entes reguladores del mercado le impusieron a LVMH una multa de € 8 millones).
Finalmente miembros de la familia Hermès decididos a mantenerse al mando crearon una estructura con un fondo de un poco más del 50% de las acciones, comprometiéndose a mantener su participación pase lo que pase hasta 2031. Para 2017 Arnault se había rendido.
El segundo paso es usar la independencia inteligentemente. Que Arnault deseara comprar Hermès fue un reconocimiento de su buena administración. Pero la regla general en la década pasada ha sido que conglomerados multimarca como LVMH, Richemont (que es el hogar de Cartier y Montblanc) o Kering (Gucci y Saint Laurent) tienen ventaja sobre empresas de una sola marca como Burberry, Prada o Hermès.
El costo de construir nuevas capacidades de comercio electrónico puede repartirse más ampliamente; el tamaño da una ventaja para negociar con los grandes centros comerciales. Los creadores son atraídos a las empresas más grandes en un círculo virtuoso de deseabilidad.
Hermès podría haber tenido dificultades para competir de frente. Frente a esta coyuntura -y esto es lo que refleja sabiduría- se apoyó en sus puntos fuertes. Mientras sus rivales se inclinaban por lo que está de moda, la ostentación y lo más avanzado, prefirió errar en el sentido de la discreción, lo intemporal y la tradición. Sus mayores éxitos hoy, las carteras Birkin y Kelly, que en muchos casos se comercializan por US$10.000 o más, son versiones actualizadas de lo que se vende desde hace décadas.
Es capaz de hacer cosas caprichosas y que llaman la atención: en su sitio actualmente se puede encontrar un skateboard de porcelana, por €3350. Y mientras un vestido de Dior dura una sola temporada, un producto de Hermès es para toda la vida. Mientras los directores creativos pasan continuamente de una marca a la siguiente, en Hermès el mismo diseñador ha supervisado la ropa de hombre desde 1988.
El tono menor funciona como estrategia sólo porque Hermès tiene un aura de exclusividad. Esto le da el poder de vender algunos artículos a diez veces el costo. Hay listas de espera por años de carteras Birkins. Debido a que gran parte de lo que vende es para cualquier estación, Hermès no necesita ofrecer rebajas para que salga la mercadería. Eso preserva tanto los márgenes como la marca, que es el activo más valioso de un grupo de lujo.
La marca dice no tener un departamento de marketing. Es el tipo de afirmación que un departamento de marketing ingenioso podría idear, pero Hermès gasta tan sólo alrededor de un 5% de sus ingresos en publicidad y promociones, la mitad que sus rivales.
Esta postura ha dado resultados en la pandemia. Las ventas probablemente caerán este año debido a cierres de tiendas y fábricas. Pero Hermès se ve en mejor situación que sus competidoras, dice Luca Solca de la consultora Bernstein. Depende menos que ellas de turistas asiáticos haciendo compras en París o Nueva York. Fabrica ella misma la mayor parte de sus productos, por lo que no necesita rescatar a proveedores. Las variaciones de la demanda son menos problema dadas esas largas listas de espera. Y si los consumidores ricos han de gastar en una recesión, prefieren marcas intemporales.
Para que dure el éxito los herederos de Hermès pueden requerir una cosa más. La compañía viene atrasada en materia digital. Apenas un 2-3% de sus ventas el año pasado se dieron a través de su sitio en la red, la mitad que sus rivales. Su cuenta de Instagram –una medida de la presencia de una marca– tiene solo 10 millones de seguidores, comparado con 41 millones de Chanel o Gucci. No tiene consumidores más jóvenes que inyectan vitalidad a las marcas; según el banco City Group sólo un cuarto de las ventas son a clientes de la generación Z o a millennials (los mayores de los cuales están por cumplir 40).
Resistente como el cuero
Dumas es consciente de esto. Hermès ha comenzado a ramificarse en los cosméticos, ofreciendo a los consumidores con aspiraciones un punto de ingreso menos costoso que las carteras Birkins (o los skateboards). Ha invertido en un emprendimiento chino, Shang Xia, que puede ser útil si los consumidores en China -grandes compradores de artículos de lujo- comienzan a preferir productos locales en vez de francesas.
Estas jugadas no son tan distintas de las de Arnault. Podría haber ejecutado la misma estrategia inteligente en Hermès; los ejecutivos de LVMH aún hablan con reverencia de la "marca que se escapó". Pero el clan Hermès puede sentirse satisfecho por el hecho que sus inversiones en la firma familiar han rendido ganancias de más del 400% desde 2010, aún más que si hubieran cambiado sus participaciones por acciones de LVMH.
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