La gran renuncia. Cómo retienen a los mejores empleados en EE.UU.
Ante el sostenido éxodo de sus mejores recursos, las compañías apuestan a reforzar el compromiso afectivo
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El éxodo de empleados (que en los Estados Unidos se ha bautizado “la gran renuncia”) está apareciendo como una de las tendencias laborales más fuertes de la pandemia.
Pese a una tasa de desempleo significativamente elevada y sentimientos de incertidumbre generados por el Covid, el salto en la cantidad de gente que deja su empleo se ha mantenido a niveles que quiebran récords según recientes datos del departamento de trabajo. Y algo preocupante para las empresas, los estudios sugieren que hasta un 40% de los empleados están pensando actualmente en dejar su trabajo en EE.UU.
¿Qué está sucediendo? Una razón tiene sus fundamentos en la economía: una acumulación de gente que salta de trabajo en trabajo pero que lo viene postergando y un seguro de desempleo relativamente generoso que hace que renunciar se vuelva más atractivo. Otra tiene sus raíces en la psicología: los empleados tienen nuevos motivadores para encontrar un nuevo trabajo.
Estas explicaciones lo hacen sonar como que la “gran renuncia” es algo que se arreglará con política gubernamental o de organizaciones. Desgraciadamente la solución no es tan simple. Estas perspectivas son incompletas en cuanto a que no toman en cuenta tendencias que se han estado acumulando a lo largo de la última década o aún más. Las organizaciones que no sólo quieran sobrevivir al presente sino también prosperar en el futuro debieran pensar de manera más amplia en su futuro ya que se relaciona con la visión de los empleados del trabajo.
Debo quedarme o debo irme
Cuando una persona se queda en un puesto por el sueldo se trata de un compromiso de continuidad. Cuando los empleados se quedan por qué sienten un vínculo emotivo -con la gente, la cultura o el trabajo mismo- esto es un compromiso afectivo. Un último tipo, el compromiso normativo, tiene que ver con las percepciones sociales de lo que está bien y lo que está mal en lo que se relaciona con el empleo. ¿Es justo o moralmente aceptable irse en menos de un año? ¿Cuánta lealtad deben mostrar los empleados a una organización que ha invertido en su desarrollo a lo largo de 10 años o más?
De los tres tipos de compromiso, el normativo es el único que está en declinación sostenida a lo largo de la última década y potencialmente ha tocado fondo. Al día de hoy los empleados siempre están a la búsqueda de mejores oportunidades. Por esto, no sorprende la estadística que muestra que casi la mitad de los empleados están pensando en dejar su empleo.
Pero también hay que tener presente que “considerar” es bastante diferente de hacerlo. Los reclutadores comúnmente destacan que hay tres tipos de empleados: los que no buscan, los que buscan pasivamente y los que buscan activamente. De lo que se hablando cuando nos referimos a la gran renuncia es que la proporción de candidatos que buscan pasivamente es mayor que antes de la pandemia. Todos están mejorando sus perfiles de LinkedIn, por las dudas de que aparezca algo mejor.
¿Entonces qué pueden hacer las organizaciones? No se puede arreglar el compromiso normativo; es lo que es. Y es más que probable que tratar de incrementar el compromiso de continuidad no valga la inversión. La mayoría de los empleados en estos tiempos simplemente quiere que se le pague lo justo. El único tipo de compromiso que queda -el que realmente importa- es el compromiso afectivo.
Efecto burnout
La compañía de software Tinypulse recientemente realizó una encuesta entre 769 líderes de relaciones humanas. Encontraron que el 75% de los encuestados informaron que la mayoría de sus empleados estaban experimentando niveles moderados a altos de “burnout”. Adam Grant, psicólogo organizacional, tiene un nombre alternativo para este estado psicológico inducido por el Covid: languidecer o una sensación de estancamiento y vacío. Sería difícil sentirse adherido emocionalmente a una organización que no toma estos sentimientos con seriedad.
La idea de dar soporte a la autoayuda de los empleados no es complicada; simplemente es reconocer que como seres humanos sólo hay una cantidad de horas al día para trabajar y que es igualmente importante descansar, recuperarse y cuidar de la propia salud física y psicológica. Hay un valor cuantificable de ir en esta dirección; no sólo incrementa el compromiso afectivo y reduce la salida de personal sino que también aumenta la eficiencia de los empleados e incluso la probabilidad de que los empleados tomen la iniciativa de ayudar a sus colegas.
La sensación de estar obligado socialmente a quedarse con una organización es cosa del pasado. Y los empleados no saltan de trabajo ni levantan las raíces de sus vidas por pequeños aumentos salariales. En cambio si están alertas a la aparición de organizaciones a las que genuinamente les importe su bienestar y reconozcan las implicancias del compromiso afectivo.
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