La formación de los líderes: el desafío de surfear la conducción de equipos

Las olas no existen para ser surfeadas. Sin embargo, un surfer sabe leerlas, reconocerlas y deslizarse sobre ellas. Las personas no fueron hechas para los líderes, pero los buenos líderes las saben surfear. Cada vez más líderes reconocen que no están sabiendo lidiar con sus equipos, especialmente con las generaciones más jóvenes que traen otra racionalidad respecto al mundo del trabajo.

Muchos de ellos ya no saben cuánta paciencia deben tener frente a la baja performance de algunos de sus reportes, en parte porque incluso las lógicas comunicacionales que reconocían para marcar los límites han cambiado y sienten temor a hacerlo.

El liderazgo es un ejercicio del poder que no yace en la posición o en el rol. Se crea o no en la persona. Todos tuvimos un jefe al que obedecíamos, pero no respetábamos. Eso no es un líder. Eso es un mero jefe.

Si se está en una posición de liderazgo, el trabajo es realmente difícil. Hay que entregar resultados; identificar, desarrollar y retener talento; mantener a las personas motivadas, incluso entrenarlas; y manejar las metas personales —con suerte—, todo mientras se sostiene una reputación positiva y se proyecta autenticidad.

Según el Centro de investigación Gartner, el 85% de los nuevos gerentes no reciben capacitación formal para convertirse en gerentes. Peor aún, un estudio del Chartered Management Institute reveló un excedente de individuos sin entrenamiento y sin habilidades que son promovidos a posiciones de gerencia simplemente porque son populares, sólidos en su rol anterior como contribuyentes individuales o están disponibles para asumir el cargo (en el lugar correcto en el momento adecuado). Definitivamente el anuncio de una muerte anunciada. Los líderes actuales o los que tendrán esa responsabilidad a futuro tienen que tener en cuenta que la autoridad que emana del liderazgo puede ser formal o informal. La formal es la que surge de la posición, no de quien más sabe. Es el jefe, el dirigente que fue coronado con un puesto. La autoridad informal, por otra parte, es la que emerge de la persona que “sabe más y mejor”, según Bochenski en su libro ¿Qué es la autoridad?

No da lo mismo ser reconocido por una u otra cosa, ya que el líder más respetado es quien ejerce su función a partir de las dos autoridades. Mirar el liderazgo con la lente de la autoridad formal es quedarse con una parte de la historia, la más básica. La menos relevante. La más efímera.

Liderar implica antes que nada la capacidad de entender que la gente no nos debe un “respeto anticipado” sino que ese respeto se construye con nuestras acciones en el ejercicio del rol. Y construir respeto no es algo simple. Muchos creen que lo harán bien. Pocos, efectivamente, lo hacen bien.

Es cierto, cada vez más, muchas personas trabajan a reglamento y no tienen la menor intención de hacer la milla extra en sus labores. Lidiar con ello no es fácil. Por un lado, muchas personas ahora procuran una calidad y balance de vida que es valorable. Pero, por otro, muchas otras desean sólo sacarse de encima el trabajo para disfrutar de su vida personal. Esto es un riesgo grande: muchos empleados no tienen el menor propósito, sólo están allí por una remuneración. ¿Y adivine qué? No estamos aquí para juzgarlos.

Muchas compañías tienen serias dificultades con esto, lo que conlleva un nivel de rotación muy grande que impide la acumulación de conocimiento y la potenciación de equipos. Una herida para cualquier proceso de innovación y de construcción de equipo de largo plazo. Aprender a lidiar con ese cambio permanente de los talentos es una habilidad tremendamente difícil porque implica vivir en modo construcción permanente.

La falta de propósito y de motivación interna es una pandemia que abarca cada vez a más personas y las organizaciones no están sabiendo revertir ese ciclo agónico para las marcas que representan. Ahora, también cabe preguntarse cuál es el propósito del líder: ¿por qué alguien quiere llegar a una posición de liderazgo? ¿Qué lo motiva? Si la motivación está guiada por el poder por el poder mismo, ese líder será, probablemente un mercenario que inspire a la gente a querer irse y a no dar más de lo que tiene que dar. Su contrato es extrínseco y sólo el sueldo será el factor que haga que esa persona esté en el trabajo o cambie por otro mejor pago.

Ahora bien, si el líder tiene una motivación trascendente, quiere dejar un legado, se interesa por las personas genuinamente, entonces hay posibilidades de que despierte la misma motivación en quienes lideran y que todos estén dispuestos a comprometerse y dar más de lo convenido. No podemos pedirle a los colaboradores que se esfuercen si delante tenemos un líder de espanto que solamente piensa en sí mismo.

En este contexto, lo último que puede esperar un líder es que la gente se adapte a él sin más. La capacidad de leer a los integrantes de un equipo y de buscarles sus mejores roles para sacar lo mejor es una de las claves más relevantes del liderazgo. El asunto es que esto, generalmente, no es enseñado, requiere de una persona que tenga una mirada generosa, puesta al servicio del otro. Algo que suele no pasar con los líderes egoístas que solamente quieren construir su escalera hasta el cielo organizacional.

¿Líderes para liderados? Tal vez esta sea la regla que todos los que presuman de un rol de liderazgo tengan que observar. Hay que bajar del piso cuarenta y cinco, ponerse al servicio del otro, escuchar más, hablar menos y, sobre todo, ser un facilitador del trabajo de la gente. Eso implica levantar la cabeza, cambiar la mirada y conectar con la gente. Escuchar.

Este paradigma de liderazgo no es para todos y, probablemente, muchos pseudo líderes queden expuestos por brutos e inoperantes ante esta nueva ecuación que los requiere 100% al servicio del otro. Tus liderados no fueron hechos para vos, pero si sos un buen líder sabrás surfearlos y llevarlos hasta la costa.

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