Jaque al rey: radiografía de un líder "manteca"
"Martín nunca asume sus responsabilidades, no sé cómo hace, pero siempre son los otros los que tienen la culpa". "Eduardo nunca termina de decidirse. Por eso el año pasado nos perdimos un negocio que fue a parar a la competencia". "Francisco es un vendedor tremendo, pero no puede manejar al equipo de ventas. No es capaz de coordinar las zonas para que no se nos superpongan los clientes. Después de los papelones, la cara la tenemos que poner nosotros".
Es habitual oír afirmaciones como las anteriores en los pasillos de muchas oficinas. Son la clase de actitudes que dañan la autoridad del directivo frente al resto. ¿Qué hace que algunos (algunas) líderes se debiliten frente a colaboradores, los superiores y los pares?
La debilidad de un líder manteca tiene una infinidad de maneras de manifestarse. Es el resultado de una combinación de factores personales (propios de sus habilidades y de su cultura) y externos (como el contexto en el que se debe desempeñar o sus propios superiores). Dentro de los primeros se destacan:
1- Falta de capacidad para comunicar
Cuando un líder no es capaz de comunicar con claridad y de manera efectiva, el rendimiento de su equipo se resiente. Puede que tenga una gran visión, pero si no está clara para sus colaboradores, su poder de influencia se diluye, porque cada uno la comprende de manera distinta. La falta de una dirección clara lleva a que "todos tiren para su lado", con el consecuente desperdicio de energía y de recursos.
Los efectos nocivos afectan la rutina diaria y son disparadores de chismes y de habladurías, lo que contamina el clima de la empresa.
2- Falta de empatía y de humildad
Vinculada con la anterior, la falta de empatía impide que el líder se dé cuenta de lo que está pasando con su gente. Su propio ego lo lleva a creer que es el ombligo del mundo y a olvidarse del resto, por lo que también es reticente a aceptar feedback.
Asimismo, tiende a creer que un gesto compasivo o amable puede ser interpretado como una señal de debilidad, mientras que lo que ocurre es justo lo contrario.
3- Falta de seguridad para decidir y para ordenar acciones
Su temor por el cambio y por las consecuencias que puedan acarrear sus acciones lo induce a ser dubitativo en el momento de tomar la decisión final. Aplica lo que conocemos como "teflón management": evitar quedar pegado. Los titubeos dañan la coordinación, lo que puede resultar muy costoso -en términos materiales y emocionales- para la organización y para sus personas. En poco tiempo su imagen se deteriora y es complicado reconstruirla.
4- Micromanagement y falta de capacidad para delegar
Tiende a tener poca confianza en sus colaboradores, por lo que "les está encima" y "quiere estar en todo", lo que trunca el desarrollo de quienes lo rodean. Su actitud vuelve como un búmeran, ya que al poco tiempo son sus colaboradores los que no confían en él o en ella.
5- Falta de responsabilidad y cumplimiento de las promesas
Se apresura a asumir compromisos que luego no podrá cumplir. La falta de integridad destruye la confianza y, tanto dentro como fuera de la compañía, las personas dejan de creer en su palabra. A pesar de que por su posición de autoridad su responsabilidad resulta obvia para el resto, nunca la asume y carga la culpa en otros. Se consuela diciendo que "está sobrecargado" de trabajo.
No siempre la debilidad de un líder se debe a sus propias limitaciones: hay casos en que son sus superiores los que la generan. Por ejemplo, cuando una persona es señalada como "alto potencial", se la coloca en el centro de la escena y se crean expectativas -a veces- difíciles de cumplir. El asunto es tan delicado que, si la organización se equivoca, la persona "se quema" y le cuesta mucho recuperar la confianza, no solo del resto, sino la suya propia. Aunque ser considerado alto potencial puede servir para enaltecer a alguien, hay casos en los que se transforma en un salvavidas de plomo.
Otro error que podría debilitar a un líder en potencia es la aceleración de su carrera. Por diferentes motivos, puede quedar vacante una posición dos o tres niveles por encima del ejecutivo. Entonces, la dirección podría caer en la tentación de hacerle pegar un salto para cubrirla de manera rápida. Suelen ser saltos al vacío, ya que la persona carece de habilidades -como las políticas, las de negociación o las estratégicas- que se pulen con la experiencia.
Círculo vicioso
Cada una de las situaciones descriptas va minando la confianza y la credibilidad que la organización depositó en el directivo. Como la desconfianza genera más desconfianza, el líder entra en un círculo vicioso que debilita su capacidad de conducción. La consecuencia más habitual es su salida. Cuánto más alta la posición, mayores son los costos para la persona y para compañía.
Es fácil señalar a los individuos por su incapacidad para liderar. Sin embargo, las falencias de fondo están en los sistemas de selección, de capacitación y de promoción de las empresas. Son estos los que deben servir para formar líderes fuertes, capaces de marcar la dirección a su gente y de ayudar en su desarrollo. Por el contrario, se estará formando líderes manteca y su liderazgo se debilitará y derretirá con el tiempo.
El autor es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT
Conforme a los criterios de
Más leídas de Negocios
1Lucy Kueng: “La innovación necesita audacia y pensamiento de segunda orden”
2Hiperconectividad: el trabajo híbrido dispara el “estrés tecnológico”
3Del legado a la innovación: así se explica el impacto de las tecnológicas en la consagración de McLaren en el Mundial de Constructores de la Fórmula 1
4Casos concretos: qué diferencias de precios hay en las compras internacionales
