Integración organizacional. El design thinking se sienta en la mesa chica

El valor del diseño para el negocio está en plena transformación. Si bien su rol ya viene evolucionando desde hace tiempo –de ser solo un área de las organizaciones a convertirse en una pieza clave– hoy está migrando a una rol cada vez más protagonista y transversal.

Para Juan Carlos Ferraris, experto en design thinking, esto ocurre porque el diseño es por excelencia el “traductor” de las propuestas de valor en un lenguaje claro, directo y comprensible. Las metodologías de diseño (design sprint, design thinking, design loop, lean startup, etc) han evolucionado al punto de centrarse 100% en las necesidades y características de un target, de una manera rápida, costo efectiva, incremental e iterativa. “Damos rápidamente con la solución o el producto más adecuado para la oportunidad o necesidad. Hoy fallamos rápido y barato”.

Todo este potencial es un gran diferencial para las firmas y no sólo de cara a los clientes finales, también puertas adentro. Sin embargo, aún hoy, los departamentos de diseño de muchas compañías suelen mantenerse al margen de la visión integral del negocio.

Con el objetivo de entender qué ocurre con los departamentos de diseño dentro de las organizaciones, McKinsey decidió llevar a cabo un estudio global para entender por qué algunos equipos de diseño tienden a tener un mayor impacto dentro y fuera de su empresa que otros.

Después de estudiar datos de 3 millones de diseñadores en más de 100.000 departamentos de diseño, y luego complementar este estudio a través de encuestas con más de 250 líderes comerciales y de diseño junto con 30 ejecutivos senior en empresas dirigidas por el diseño, el informe concluye que las estructuras donde la visión del diseño se integra con el resto de las áreas o departamentos y no permanece como una unidad aparte es el factor más importante para determinar el impacto positivo de esta disciplina en el negocio.

“Descubrimos que la integración organizacional era el sello distintivo del éxito”, reza el informe. “En lugar de tratar de aislar a los diseñadores en un área puntual, los principales directores de diseño (CDO) trabajan con la cúpula de organizaciones (C-suite) para integrar a los diseñadores en equipos multifuncionales y brindarles la capacitación y las herramientas necesarias para colaborar y liderar con éxito.”

Daniela Andrada, coach de agilidad y liderazgo y especialista en diseño de experiencias, señala que incorporar a los diseñadores transversalmente fomenta un mindset que se filtra en toda la organización. “Impulsa una conversación sin intermediarios entre aquello que los clientes y usuarios desean”, subraya.

En Banco Galicia por ejemplo, combinan una estrategia de diseño en dos esferas: trabajan con los niveles ejecutivos para ayudar a enfocar a la organización sobre los problemas de las personas, y en otro nivel con los equipos, para estar en constante contacto con los usuarios, detectando lo que les pasa y creando nuevas formas de ayudarlos a estar mejor. “Contamos con diseñadores distribuidos en los equipos, trabajando codo a codo con tecnología y negocio para resolver los problemas y buscar una mejora continua. A su vez, el management del equipo de diseño participa en las discusiones estratégicas con los líderes de negocio aportando en las discusiones, definición y priorización de las iniciativas”, señala Nicolás Jaureguiberry, head of design de Banco Galicia.

Un mindset transversal

La integración de la visión de diseño en toda la estructura de las compañías tiene dos importantes consecuencias: no sólo los diseñadores entienden en profundidad y se alinean con las necesidades básicas del negocio, al mismo tiempo, estos equipos tienen la posibilidad de compartir el llamado “pensamiento de diseño” en toda la empresa con tres veces más probabilidades de utilizar esa visión y ese talento para resolver problemas relacionados con los procesos internos.

“El diseño se ha transformado en la herramienta de diferenciación y competencia más poderosa. No es extraño ver que hoy, la creatividad, la adaptabilidad, la flexibilidad y la comunicación, son los skills más valorados en las mesas de decisiones de todas las industrias”, explica en sintonía Ferraris.

La investigación señala también que una recompensa financiera o un crecimiento de los ingresos y la rentabilidad en general es otra consecuencia clara de esta integración, dado que esta estrategia mejora claramente los productos enviados a los consumidores.

Andrada señala que el diferencial que aporta este tipo de metodología es enfocarse en la entrega de valor, más allá del producto o servicio en sí. “El producto final se ve mejorado a medida que vamos generando aprendizaje con testeos continuos de la construcción iterativa, incremental y colaborativa, el proceso de diseño en sí implica una cercanía y entendimiento de los deseos y expectativas de nuestros clientes que generan valor en sí mismo”.

El estudio citado indica asimismo que la incorporación de la visión del diseño permite obtener beneficios en áreas como la satisfacción de los empleados, el impacto ambiental y social, la innovación, la adaptabilidad al Covid-19, la orientación al usuario y la innovación.

En ese sentido, Virginia Borrajo, head of HR talent de Estudio Locht, explica que los desafíos del negocio hoy son complejos en relación a la predictibilidad del contexto; se hace difícil tener una mirada predecible del entorno. “Para no llegar tarde al mercado, es necesario tener una estrategia que permita activar la exploración a través de la experimentación, y es por eso que construir células ágiles multifuncionales, que capitalicen el conocimiento compartido, es una gran ventaja para desarrollar o construir servicios”.

En definitiva, si los diseñadores están integrados a la estructura de las organizaciones, alineados con los objetivos del negocio y de todas las áreas, aprenden también habilidades complementarias como marketing, finanzas y ventas, lo que deriva en dos cuestiones fundamentales: que estos profesionales tengan muchas más probabilidades de permanecer en la empresa que buscar otras oportunidades por fuera y que puedan ser candidatos más que aptos a posiciones críticas de liderazgo dentro de las propias firmas.

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