Innovación. Cómo convencer al jefe de implementar una nueva idea

Después de pasar unos cuantos años trabajando diligentemente en su actual compañía, a un empleado se le ocurrió una idea innovadora. Es una transformación que está segura que terminará con las frustraciones de los clientes e impulsará las ventas. El problema es que el cambio entra en conflicto con el actual modo de operar.

El empleado sabe que su jefe cuestionará la propuesta si no consigue resultados inmediatos. Lo habla primero con los colegas de su equipo. Algunos la apoyan pero unos cuantos sacuden la cabeza, resistiéndose a alterar los procedimientos que han usado durante años. En ese momento surgen las dudas y la pregunta si el empleado podrá convencer a su organización de que su idea es mejor que a lo que están acostumbrados?

Muchos que aspiran a ser innovadores internos ven estos obstáculos como un motivo para no desarrollar la innovación. Pero los que tienen éxito los ven más bien como acertijos que les entusiasma resolver.

Cuando Jean Feiwel de la editorial Macmillian Publishers desarrolló una manera transformadora de tomar contacto con nuevos autores para su compañía que tenía 178 años de antigüedad, dijo: “fue una de las cosas más difíciles que hice”. Pero no se sintió amilanada por el desafío. “No es que no veo los problemas que podrían aparecer, es que veo más la oportunidad”. Hoy su idea, conocida como Fierce Reads (Lecturas Feroces), ha fructificado como una plataforma que permite a los autores tomar contacto con los lectores para desarrollar novelas en colaboración y publica 30 títulos al año.

A menudo las grandes ideas se ven bloqueadas porque entran en conflicto con algún elemento del modelo de negocios existente de la compañía. El valor de sus innovaciones puede ser obvio para una persona e incluso puede estar claro para sus colegas y la conducción, pero su organización tiene procedimientos, normas y supuestos específicos que derivan de su modelo de negocios actual. Se trata de lo que innovadores internos frustrados llaman “anticuerpos corporativos” o “bloqueadores de valor”. Si uno no los anticipa y neutraliza, bloquearán el valor que trata de entregar.

El primer bloqueador de las innovaciones es el posicionamiento de la compañía. “El posicionamiento puede ser un problema, especialmente si el nuevo negocio crea un desafío a la identidad de marca existente. Cuando la CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, trató de conseguir que la gente abrazara la comida saludable en la empresa, hubo muchos ejecutivos a los que simplemente no les entraba en la cabeza un negocio que no involucrara alimentos ‘divertidos’. Y esto sigue siendo un desafío”.

McGrath recomienda: “Hay que empezar por donde es probable que enfrente la menor resistencia de las fuerzas atrincheradas en el viejo modelo de negocios”. Lo ideal es tomar los activos de posicionamiento únicos que ya tiene la compañía -los clientes leales, la actual propuesta de valor y la marca reconocible-y explorar cómo se puede combinarlos o construir a partir de ellos. Buscar el centro mágico: en el que la posición es atractiva para el mercado y su organización tiene una capacidad única para realizarla.

Otro bloqueador clave es el precio. Muchas de las innovaciones empresarias más exitosas se han impuesto no porque fueran superiores a lo que ya existía, sino porque ofrecían una estructura de precios diferentes. Un ejemplo es el de Netflix que introdujo un precio de membresía en el momento en que la gente esperaba tener que pagar tarifas diarias de alquiler.

McGrath señala que estas innovaciones muchas encuentran una resistencia inicial. “Cuando DuPont hizo el cambio de vender productos químicos por miles de litros a tratar de que se le pague por su conocimiento del negocio, sus líderes tuvieron dificultades para entender que una hora de consultoría podría tener tanto valor como un camión lleno de productos”.

Sector clave

La mayoría de los innovadores internos citan a la distribución como un desafío particularmente difícil porque su compañía probablemente ha invertido mucho tiempo y recursos en su actual cadena logística. Innovaciones en la manera de distribución o comercialización de un producto o servicio han sido el punto de partida para numerosos avances en los negocios. Dell fue la primera en vender computadoras directamente a los consumidores; Salesforce fue la primera en ofrecer el software como un servicio, mientras que Walmart se lanzó a abrir supermercados en áreas rurales mientras sus competidores, como Sears y JCPenny se concentraban en las grandes ciudades.

Las alternativas de distribución son menos flexibles que otras opciones del modelo de negocios. Para superar la resistencia de su organización a innovaciones, McGrath recomienda una fuerte negociación. “Este es el desafío al ecosistema en muchos casos: sus asociados o jefes pueden no estar demasiado contentos con que usted pretenda ser más grande de lo que es”.

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