Familias empresarias: se divide el capital, se multiplican los problemas

Bunge & Born, Procter & Gamble, Llorente & Cuenca, Marval, O'Farrell & Mairal son apenas algunos de los múltiples apellidos, argentinos o del exterior que se convirtieron en marca. En ellas se refleja en primer plano la convivencia de múltiples familias en el capital accionario, una realidad, que se repite en muchas otras compañías, aunque no se refleje en sus nombres.

"Si en el seno de una familia los problemas surgen sin buscarlos no hace falta pensar dos veces lo que puede suceder cuando los dueños de una compañía son dos o más familias", dispara Cinthia Kaplun, consultora especializada en empresas de familia. "Existen dos posibilidades de clasificar este tipo de organizaciones, una por la cantidad de familias accionistas y otra por la participación que cada una de ellas tenga en la sociedad y, por ende, el control que ejerza la dominante, siempre y cuando alguna lo sea", explica y completa: "En la mayoría de los casos, se apela a la segunda clasificación dado que es donde se refleja claramente quién tiene el poder".

Profesionalización

Bonfiglio, Flores y Guida no son una marca, pero juntos comparten la composición accionaria de Anclaflex, una compañía de pinturas y revestimientos que factura más de $ 140 millones por año. Alfonso Bonfiglio, uno de los socios fundadores señala que, "a medida que la empresa fue creciendo, nos dimos cuenta de que había que establecer un protocolo, por lo cual, a través de Vistage, recurrimos a un profesional y elaboramos un contrato renovable cada cinco años, en el que se estableció que ningún integrante de la familia podía sumarse a trabajar en la firma, a excepción de mi hijo Emiliano, que ya participaba desde el comienzo".

Para Kaplun, el éxito de esta clase de empresas yace en la buena convivencia a partir de un pacto que puedan tener los accionistas, en el que se pauta el valor de las acciones en la toma de decisiones y en qué condiciones puede vender su parte alguna de las familias, en caso de que así lo deseé.

"Al mismo tiempo que elaboramos un protocolo, avanzamos en la profesionalización de la gestión sumando un gerente comercial y otro de planta, ambos ajenos a las familias propietarias", afirma Bonfiglio y agrega: "No hace falta ser una gran empresa para implementar esta política y sumar equipos profesionales; hay que tener bien en claro hacia dónde quieren ir con la compañía".

Anclaflex logró trepar en sus ventas y llevó de 50 a 80 el número de empleados directos. Mientras su sector vio caer las ventas un 20%, su firma creció a razón del 30% en volumen en 2016. "Tenemos la cabeza de la multi, pero con la agilidad de una pyme. Avanzar con el protocolo fue acertado y les aseguro que no duele", aconseja a sus colegas el empresario, que, previo a tener su compañía, presidió el grupo belga Etex, dueño de marcas reconocidas como Durlock y Eternit.

Con precisión quirúrgica

"Existen al menos tres categorías de empresas multifamiliares: aquellas de propiedad igualitaria, las de propiedad desigual y otras en las que una familia tiene una porción dominante", enumera Kaplun y explica: "En las primeras, suele extenderse la vida de las empresas a partir de lograr un equilibrio con una participación igualitaria en el directorio y si se da la venta, suele ser en bloque. Cuando la participación es desigual, pero ninguna logra ser dominante, puede aparecer cierta tensión entre los socios y muchas veces, aquella que tiene más capacidad o interés en la empresa encuentra la manera de comprar voluntades para hacerse con la mayoría accionaria".

El tercer caso, en el que una familia ostenta el control, es muy común en la Argentina y, para la especialista, suele reunir muchas semejanzas con la clásica familia empresaria bajo el paraguas de un solo apellido.

El Sanatorio Modelo de Caseros encaja perfecto en la categoría de propiedad igualitaria, donde las familias Celano, Zaiatz y Lapman comparten un grupo de salud que tiene 80 camas, casi 500 empleados y 40.000 afiliados en su prepaga, Asistencia Sanitaria Integral (ASI). "Todos los viernes, nos reunimos los cinco integrantes de la segunda generación, que trabajamos en la compañía, a discutir distintas problemáticas de la empresa de familia para plantearles a los accionistas (fundadores) cuestiones que tienen que ver, sobre todo con la comunicación", reconoce Gabriel Lapman, cardiólogo y futuro accionista de la institución. "Uno de los pilares para la convivencia entre las familias es la comunicación y barrer al máximo la hipocresía, poniendo cada cosa en su lugar, haciendo sentir cómodo a cada uno. Además, es bueno permitir que los hijos, más allá de su rol de hijos, siempre en la medida de lo posible, puedan lucirse a través de su talento, pero nunca hay que perder de vista que esto es un negocio, donde primero está la rentabilidad y la justicia antes que la equidad", analiza.

La compañía surgió de la mano de cuatro socios fundadores, pero la rama de la familia Paolosky salió de la sociedad, en 1999. Tras la crisis de 2001-2002, este trío también avanzó con la confección de un protocolo y la profesionalización de la gestión a manos de un gerente general ajeno al seno familiar, Humberto Franconieri. "Hoy, existe un directorio, en el que participan los tres accionistas y el gerente general. A su vez, hay un directorio ampliado o consejo operativo, en el que participamos los miembros de la segunda generación, que somos empleados del sanatorio. Una vez al año, también realizamos una reunión informativa en la que se suman los hijos que no tienen un rol operativo en la empresa", repasa Lapman la dinámica de las tres familias, que suman 14 miembros directos, entre las primeras y segundas generaciones.

Para el trinomio detrás de Anclaflex los requisitos para el ingreso de la segunda generación familiar se discutirá en lo que han dado en llamar "la segunda versión del protocolo". "El socio minoritario tiene un hijo viviendo en el exterior, y dos hijas; Flores tiene una hija veterinaria y un varón; y en mi caso, además de Emiliano, tengo dos hijas profesionales ajenas al día a día de la empresa", repasa Bonfiglio el cuadro familiar, anticipando los cambios que afrontará la composición accionaria de Anclaflex, en el mediano plazo, desafiando una vez más la convivencia.

Para Kaplun, no hay secretos y cada acuerdo entre partes debe ser elaborado a medida para cada uno de los casos a tratar. "El fin último de toda empresa de familia es su supervivencia y está en un correcto manejo de la comunicación encontrar el equilibrio entre las partes más allá de cuántos miembros de distintas familias tengan acciones en la sociedad".

En el caso del Sanatorio Modelo de Caseros, el traspaso generacional traerá más pronto que tarde un nuevo desafío en la búsqueda del equilibrio entre los socios, sobre todo a partir de una composición accionaria que romperá el statu quo vigente. "Estamos pensando no sólo en nuestra participación, sino en lo que será el ingreso de la tercera generación, situación que llevará a otro nivel el número de requisitos para que puedan transitar a diario los pasillos del sanatorio", cierra Lapman.

Cada empresa es un mundo

Diferentes modelos de empresas con múltiples familias propietarias

• Propiedad igualitaria: Resulta más sencillo lograr el equilibrio y suelen ser las que más perduran en el tiempo.
• Propiedad desigual: Cuando ninguna familia tiene una posición mayoritaria clara, las tensiones se multiplican
• Porción dominante: En el directorio se sabe quién manda, lo que termina ahorrando problemas.

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