Extraña pareja. La fusión Warner-Discovery y el futuro del streaming
El anuncio de la operación disparó todo tipo de especulaciones acerca de una ola de compras en una industria en la que la necesidad de ganar escala de producción es cada vez más apremiante
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The EconomistThe Economist
Uno de los mayores éxitos en la red de televisión de cable de Discovery en los últimos años es 90 Day Fiancé (Todo en 90 días), un reality que sigue los avatares de parejas en Estados Unidos con visas K-1 (la visa que debe ser para una visita de un novio/a extranjero a su pareja). Una condición para el otorgamiento de la visa es que la pareja debe casarse dentro del plazo de los tres meses o dejar el país. Muchos de los romances del show son tormentosos. Pero las parejas -y los ansiosos televidentes- advierten que, a menos que den el sí a tiempo, los espera la deportación.
El 17 de mayo Discovery anunció que también formaría un matrimonio por necesidad, uniendo sus fuerzas con WarnerMedia, que se separará de su propietario, AT&T, un gigante de las telecomunicaciones. Combinadas, las dos compañías formarán el segundo mayor grupo de medios del mundo medido por sus ingresos, detrás tan sólo de Disney. Su esperanza es que esta escala les permita sobrevivir una pelea existencial por espectadores que hace que la batalla de Godzilla vs. Kong se vea como simples arrumacos cautelosos.
El anuncio representa un cambio en la saga del negocio del entretenimiento. Ya ha causado especulaciones respecto de otras fusiones, al buscar compañía de medios en pánico sus propios socios antes de que sea demasiado tarde. Algunas quizás ya perdieron el tren.
A primera vista Warner y Discovery son una extraña pareja. La primera se especializa en series y películas para TV de alta calidad, como Game of Thrones o la saga de Godzilla vs. Kong. Mientras que la segunda ofrece material popular barato. Sin embargo su programación diferente y la cantidad de la misma, deberían ayudarlos a atraer un público más amplio. El total de US$19,000 millones que las empresas dos gastaron en contenido el año pasado fue más que lo que desembolsaron Disney o Netflix. La nueva firma también tendrá la mayor porción de los televidentes de cable estadounidenses. Sus canales tuvieron el 29% del tiempo de los espectadores el año pasado, según MoffettNathanson, una firma de estudios, que prevé que usará su peso para negociar mejores tarifas y tasas con sus afiliadas. La firma fusionada espera reducir costos por valor de US$3000 millones al año.
Para AT&T el acuerdo representa un reconocimiento que su costosa incursión en el entretenimiento se hundió. Compró Time Warner en 2016 a un valor empresario de US$110,000 millones cambiando luego su nombre a WarnerMedia. El año anterior había comprado DirecTV, a un valor de US$67.000 millones. La idea era integrar verticalmente el negocio de creación de contenido y distribución. Pero el vínculo se demostró poco feliz. Y mientras los entes reguladores demoraron la adquisición de Time Warner en dos años, Disney y otros rivales ganaron terreno.
En febrero AT&T comenzó a desarmar su posicionamiento, separando DirecTV en un acuerdo que evalúa la división en tan sólo US$16.000 millones. Cediendo WarnerMedia recibirá el equivalente de US$43.000 millones, en una combinación de efectivo, valores y deuda transferida. Junto con esto, los accionistas de AT&T serán propietarios del 71% de la nueva compañía, mientras que los accionistas de Discovery recibirán el resto. El negocio valúa a WarnerMedia en alrededor de US$100.000 millones, lo que significa que bajo AT&T su valor se ha estancado en momentos que otros gigantes de los medios crecieron aceleradamente.
Nueva dirección
La nueva compañía será conducida por el CEO de Discovery, David Zaslav, lo que no dejará lugar para Jason Kilar, que fue contratado hace un año para conducir WarnerMedia. Kilar, cuyas formación es en tecnología, había concentrado sus esfuerzos en HBO Max, el servicio de streaming de Warner. En diciembre dijo que todos los lanzamientos de este año del estudio Warner Bros estarían disponibles para streaming al mismo tiempo que llegaban a los cines. Los tradicionalistas de Hollywood estaban escandalizados; muchos ahora sienten cierta satisfacción. “AT&T le clava un puñal en la espalda a su propio hombre del hacha” decía un título en la revista Variety.
El matrimonio de apuro será incómodo, pero es necesario. La competencia en streaming que ya es brutal está por volverse aún peor. Las cuarentenas de 2020 proveyeron un auditorio cautivo. El tiempo total de consumo de medios se incrementó un 12% entre el segundo y el cuarto trimestre del año pasado, según una encuesta de nueve países de la consultora Midia Research. El hogar promedio estadounidense se suscribió a cuatro servicios de streaming. Al retomar el mundo la actividad la gente pasará menos tiempo frente a la pantalla. El consumo en medios de vídeo se contrajo 2% año contra año en el primer trimestre según Groupm, un gigante del negocio de colocación de avisos para clientes. En las últimas semanas Netflix y Disney, los dos líderes del streaming, han incumplido los pronósticos de crecimiento del número de suscriptores.
Mercado competitivo
Para competir en este ambiente, dice Michael Nathanson de MoffettNathanson, un servicio de streaming necesita cuatro cosas: escala local, contenido de alta calidad, un balance flexible para poder pagar por ello y para repartir los costos y la capacidad de expandirse globalmente. Con un catálogo atractivo y una presencia sólida en Estados Unidos, HBO Max cubre las dos primeras condiciones. Pero el mal balance de AT&T hace difícil mantenerse a la par de empresas como Netflix en cuanto al gasto en shows.
El acuerdo con Discovery ayuda a responder ambos problemas. Warner ya no dependerá del balance de AT&T, aunque la nueva firma comenzará su vida con fuertes deudas propias. Y Discovery+ ya está funcionando en Europa y la India. Esto le otorga a la compañía combinada un lugar en la capa superior de los streamers, junto a Netflix, Disney y Amazon, dice Nathanson. Amazon busca apuntalar su posición y se dice que está en conversaciones para comprar Metro-Goldwyn-Mayer (MGM), el estudio detrás de los filmes de James Bond, por US$9000 millones. El año pasado gastó US$11,000 millones en vídeo y contenido musical, un 40% más que en 2019, y con 175 millones de espectadores no le va muy bien zaga a la cuenta de Netflix de 208 millones aunque son muchos los que rara vez miran, y en cambio se suscriben para obtener descuentos en sus compras y otros beneficios.
¿Y entonces cómo queda el resto? Algunos corren a formar fusiones propias. El mismo día que se anunció el acuerdo entre Warner y Discovery, dos grandes cadenas francesas, TF1 y M6, anunciaron que unirían sus fuerzas, sosteniendo que juntas podían ofrecer una “ambiciosa respuesta francesa” a la competencia de streamers internacionales. El acuerdo en primer lugar debe satisfacer a los entes reguladores; las dos firmas controlan tres cuartos del mercado de publicidad televisiva francés. Brian Wieser de Groupm prevé que habrá más consolidación en Europa. Apunta a BritBox, propiedad de la BBC británica e ITV y TVNow, propiedad de RTL, un grupo europeo, como servicios que requerirán considerablemente mayores inversiones para poder ser realmente competitivos.
De las firmas estadounidenses más grandes, Apple TV+ aún no ha despegado, pese a regalar suscripciones en todas direcciones (se calcula que más del 60% de sus 40 millones aproximados de usuarios tienen pruebas gratis). Hasta ahora no ha registrado ningún gran éxito, pero tiene montañas de dinero con las que comprar alguno si así lo decide; hay informes de que ejecutivos de Apple estudiaron MGM antes de que Amazon se abalanzara sobre ella.
Exhibición de fuerzas
NBCUniversal, propiedad de Comcast, un gigante del cable, el año pasado lanzó su servicio de streaming Peacock, y ViacomCBS, que recientemente presentó su propuesta, Paramount+, están en una posición complicada. Sus intereses en televisión que compiten entre sí dificultan una fusión entre ellos. Podrían comprar otras propiedades de medios que aún no han sido adquiridos, como AMC Networks, que tiene varios canales de entretenimiento, o Lionsgate, el estudio que está detrás de éxitos Los juegos del hambre y Mad Men.
Pero ninguno de estos activos por sí solo ayudaría a una compañía a dar el salto a escala global. Los que aún no han arreglado sus nupcias pueden enfrentarse al equivalente corporativo de una deportación sin ceremonia.
Por The Economist
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