Empresas mutantes: cambiar si cambia el mundo

MADRID.- "Aprende a curar la enfermedad que todavía no ha llegado", recomienda un proverbio chino. Motivos del ciclo económico, razones estratégicas y algo tan humano como el miedo moldean el mapamundi del capital.

Años de crisis han cincelado las cuentas de resultados y los errores se marcan a fuego. Kodak tenía 64.000 empleados y facturaba más de US$13.000 millones en 2003; ahora no llega a US$1600 millones de ingresos porque no supo ver que su negocio se agotaba. La realidad forzó el movimiento de las placas tectónicas de las corporaciones y los grupos se extendieron a otros territorios huyendo de débiles mercados locales. Pero hasta el infinito tiene un límite y la mutación ya no es (solo) territorial, sino que es también del propio negocio: vender lo sobrante y entregarse a ensayar el futuro. Apple lo hizo con su anuncio sobre la incursión en el mundo de la televisión y de las tarjetas de crédito, porque no confía en que sus ventas de dispositivos móviles vayan a sostener la compañía.

Las petroleras abrazan las energías limpias, la banca deja de manosear billetes y explota servicios, las fábricas de automóviles ensayan fórmulas para que los coches no se compren (pero sí se usen) y las operadoras telefónicas hasta se atreven a dar préstamos personales. "Recuerdo que en unas navidades se disparó el uso de los mensajes de texto (SMS). Yo estaba contento, pero la alegría me duró solo cuatro años", contaba el presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, a los alumnos de una escuela de negocios hace un tiempo. "Fue hasta que unos jóvenes decidieron que los SMS eran aburridos e inventaron WhatsApp". Las telefónicas llegaron a ingresar 1743 millones de euros al año en España por aquellos envíos, que ahora parecen un eco lejano del pasado.

Muchas transformaciones tienen su principio y su fin en el ordenador que todos llevamos en el bolsillo. Al teléfono fijo le costó 75 años alcanzar los 100 millones de usuarios; al móvil, solo 16. Y el ritmo se acelera. "Muchas compañías ven que lo que ha sido su negocio principal pierde relevancia cuando el mundo empieza a descansar en lo virtual", define Víctor Molero, responsable académico de ISDI y profesor en la Universidad Complutense.

Y surge la gran pregunta: "¿Qué hago? ¿Cierro el negocio y me voy a casa a llorar, o me pregunto qué tengo de valor?". Aparece entonces la palabra "diversificación", con la promesa de rescatar los balances. Puede ser una diversificación cercana, de negocios parecidos, de productos para añadir más y más capas, o una ruptura con todo lo anterior. Esa última apuesta más arriesgada solo se la permiten las grandes empresas. La de Apple, por ejemplo, se basa en tres nuevas plataformas de suscripción: contenidos audiovisuales, videojuegos y noticias. El grupo de la manzana se bate contra Netflix, Hulu o Amazon desde Apple TV. Google también ha dado su zarpazo en el negocio de los videojuegos con Stadia, y Disney completó la compra de Fox para desafiar a las plataformas de cine. Todo eso ha ocurrido en apenas tres semanas.

En Europa está el caso de la española Repsol, que ya no se define como una petrolera. Ramón Álvarez-Pedrosa, director de Relación con los Inversores, reconoce que la electrificación del transporte es su luz al final del túnel. "Podemos discutir su velocidad, pero al final estamos hablando de que se demandará esa energía". Pero no puede ser un cambio radical: el negocio tradicional de refinación, química y comercialización de combustibles fósiles va a seguir siendo central en la compañía durante los próximos 10 o 15 años, quizá más. Sin embargo, en el plan de crecimiento se consignaron 2500 millones de euros en tres años para construir una línea de negocio de bajas emisiones con tres patas: comercialización de gas y electricidad, venta de gas al por mayor y logro de una capacidad de producción eléctrica equivalente al 30% de la energía que se comercializa. Desde que Repsol compró los activos de generación y comercialización de Viesgo (firma de electricidad y gas), llegó a 810.000 clientes para darles esos servicios. Su objetivo son los 2,5 millones de clientes en 2025. Además, la compañía está en 130 proyectos, en los que trabajan 900 personas y hay 145 millones de euros para explorar negocios diversos, como el alquiler de coches eléctricos.

Otro caso es el de Naturgy, antigua Gas Natural, que evoluciona hacia una firma más enfocada en la electricidad.

El sector energético es una olla hirviendo. Red Eléctrica (REE), el operador del sistema, hizo una apuesta rupturista con la compra del operador de satélites Hispasat por 949 millones de euros. "Realmente empezamos a diversificar hace mucho tiempo. Gestionamos infraestructuras y el mundo satelital es muy parecido. Nos complementa", explica Roberto García Merino, director ejecutivo de telecomunicaciones e internacional de REE.

Del ladrillo a la tecnología

Los bancos son otro ejemplo de transformación: adiós ladrillo, hola tecnología. Vendido su patrimonio más tóxico, la banca va por las startups. El Santander repasa su lista de inversión en empresas nuevas, desde la sueca iZettle de TPV móviles, adquirida en 2013, hasta la última, Nivaura, comprada en febrero de este año en Londres y que se dedica a automatizar procesos de emisión de valores.

En el BBVA pasa lo mismo. En abril de 2018 apostó por Sinovation Ventures, un fondo chino de capital de riesgo que realiza inversiones en empresas tecnológicas, en especial en inteligencia artificial. Antes había invertido en otros emprendimientos.

Ignacio Rel, socio responsable de consultoría de EY, añade otro sector a esta corriente: "Hay empresas de automoción que pasan de ser fabricantes a proveedores de líneas de movilidad, o empresas de transporte que se dan cuenta de que no es suficiente con dar un servicio de punto a punto, porque el cliente lo quiere puerta a puerta".

El mundo cambia y hay que cambiar con el mundo. Enric Serradell, profesor de Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), apunta a la diana verde. El medio ambiente es el poderoso motor de la mutación. "Está ocurriendo en todas partes, pero quizá se vea muy claro en la agricultura".

La diversificación tiene ventajas pero también inconvenientes, advierte Joaquín Garralda, decano de Ordenación Académica y profesor de Estrategia del IE. "Un momento muy típico es cuando una gran empresa, con cash flow y sin necesidad de hacer inversiones piensa qué va a hacer. Tiene tres opciones: repartir dividendos, comprar acciones propias o diversificarse. Cuando una empresa está muy centrada en un negocio es bueno no poner los huevos en la misma cesta, pero a veces se cree que se compra algo que funciona bien y cuando se cambia el equipo directivo, se estropeas todo".

Paralelamente a la necesidad de cambiar de piel hay fuerzas de mercado que juegan a favor de que las empresas vendan parte de sus negocios. El Massachusetts Institute of Technology (MIT) analiza la ola de rupturas corporativas en la industria. Sus investigaciones exponen que en los últimos años cientos de empresas se entregaron a las escisiones. "Ha sucedido en bienes de consumo, como cuando Kraft escindió su negocio de comestibles, o cuando HP separó los servicios del software de las impresoras". La tendencia comenzó en los 80 en EE.UU. y llegó a Europa a finales de los 90. Se ha intensificado a medida que los inversores más activos presionan en los consejos de administración para obtener estructuras más enfocadas al negocio.

"Puedes entrar en muchísimas cosas, pero tienes que seleccionar las que más te convienen, y cuando lo planteas de forma razonable no tienes barreras [internas]", opina el director de estrategia de Telefónica España, Óscar Candiles. La operadora ha cambiado radicalmente la torta de sus ingresos: ahora la televisión tiene un peso muy grande en la facturación a clientes particulares y las tecnologías de la información, en el universo de clientes corporativos. "La capacidad que hemos creado a través del despliegue de fibra y redes ha cambiado la forma de distribuir contenidos. Eso permite ser un jugador en el mundo financiero, en la seguridad del hogar, en la distribución de seguros o en la eficiencia energética", explica.

Claro que "empezar de cero" al incursionar en actividades no propias puede ser complicado. Puede que la razón última de la ansiedad sea algo tan humano como la ambición de crecer por crecer, a veces sin lógica económica, o puede que sea pura defensa: "Vamos a una diversificación que no parte tanto de aprovechar las ventajas que uno tiene, como de la necesidad de defender tu ventaja competitiva", apunta Garralda.

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