Empresas familiares: cómo trascender el legado, profesionalizar la firma y construir futuro

En la Argentina, según datos del Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación, más del 90% de las empresas son pymes y la gran mayoría nació en el seno de una familia. Pero esa característica no se da solo en las pequeñas y medianas empresas: grandes firmas "multilocales" y grupos empresarios también surgieron de un emprendimiento familiar que ya traspasó (o espera hacerlo) de generación en generación.

Sin embargo, esta realidad representa desafíos a nivel local, sobre todo por los vaivenes políticos y económicos, pero también a nivel internacional. Según un informe de la firma EY, en términos globales se cumple la regla 30.10.3, que dice que del universo de empresas familiares solo el 30% sobrevive a la segunda generación, el 10% a la tercera generación y solo el 3% perdura más allá de ese punto. Dados estos parámetros, ¿cómo es que las empresas locales pudieron trascender?

La cuestión se analizó en la tercera edición de "Family Business", un encuentro organizado por LA NACION que se realizó el miércoles 11 de septiembre en el auditorio del Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (Malba). Allí, referentes de grandes firmas, pymes y emprendedores contaron las claves de su éxito.

El primer panel fue protagonizado por Fernando Paci, socio de EY Argentina, quien, en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción del diario, detalló el marco en el que se mueven las empresas familiares. En primer lugar, dijo que una de las principales ventajas está en la agilidad para la toma de decisiones. "La empresa familiar no tiene la burocracia típica de las otras compañías", definió. En segundo lugar, habló de la mirada a largo plazo, un punto que en estas firmas se mantiene en su esencia, más allá de cualquier coyuntura. En tercer lugar, Paci dijo que tienen a favor el autoconocimiento, es decir, el hecho de que tal vez la segunda o la tercera generación de la familia vivió la experiencia de la empresa desde la niñez, por lo que conocen a la perfección la cultura, la idiosincrasia y lo que pasa en cada sector.

Sobre la transformación digital en estas empresas, Paci sostuvo que en la encuesta global de EY de hace tres años solo un 10% de las empresas familiares se mostraba interesada en la inversión en inteligencia artificial, mientras que hoy ese porcentaje asciende al 70%. Otro de los tópicos que interpela a las familias es la sucesión y la mentalidad de las nuevas generaciones. "Un factor clave, desde nuestra experiencia con clientes, es la planificación a largo plazo. Se tiene que incluir una definición de quiénes son los candidatos, el entrenamiento que tienen que tener y, dentro de ese plan, la inclusión de personas que van a rodear al líder", describió.

Sobre la figura del dueño al que le cuesta soltar la empresa, Paci dijo que, en esos casos, los protocolos cobran mayor sentido, dado que no solo se puede determinar la sucesión sino también el relevo de tareas y decisiones. Respecto del ingreso de líderes que no pertenezcan a la familia, el consultor citó el Global Index que elabora EY, que incluye a las 500 firmas que más facturan en el mundo, de las cuales solo el 27% están lideradas por familiares, mientras que alrededor de 70% está comandadas por un management profesional.

1 La profesionalización

Para muchos dueños, profesionalizar implica aprender a delegar y encontrar a las personas indicadas para hacer las tareas. Inés Berton, broker y blender y creadora de Tealosophy y Chamana fue parte del encuentro. La perfumista especializada en cosechas de té contó que una de las personas que más la ayudó al principio fue su hermana y que hoy trabaja con ella su sobrino de 18 años. "El primer punto consiste en ser sincero con uno y preguntarse: si no fuese mi hermana o si no fuese mi sobrino, ¿tendría ese puesto?", reflexionó Berton, para quien la clave está en entender el motivo de la integración de un familiar al proyecto.

Tealosophy nació con una inversión de US$132 en pleno 2001. En esa época su hermana la ayudaba a llenar las bolsitas con los blends y, a medida que crecía la demanda, se sumaban amigas y amigas de amigas. Para Berton, el éxito de los negocios se basa en su ADN, es decir, en entender desde el principio qué se quiere, dónde y de qué manera. "Yo soy perfumista especializada en té y hoy siento que hay cosas del manejo del negocio que me quedan grandes. Debería ser directora creativa y tener un management. Hay que saber dejar el ego de lado, eso es algo sano", destacó.

Fernando Storchi, CEO y fundador de la cadena de gimnasios Megatlon, atravesó el momento de profesionalización del manejo de su emprendimiento hace diez años. Actualmente, a 27 años de su fundación, el grupo está compuesto por 33 clubes Megatlon y 8 sedes bajo la marca Fiter, la cadena de gimnasios que lidera un segmento para todos los presupuestos. Además, tiene 10 sedes corporativas.

"Me di cuenta de que tenía que empezar a delegar la operación a alguien que la ordene. Antes, yo decidía quién era el gerente y el coordinador de cada sede. Desde hace diez años se incorporó un ejecutivo que tenía la experiencia de haber trabajado en una cadena de gimnasios en Estados Unidos y, entonces, yo me corrí", describió. Y aclaró que para que este proceso sea exitoso es fundamental la confianza. "Tengo un liderazgo basado en la confianza. Trato de no meterme y dejar que se equivoquen. Es un proceso", reconoció.

Mauro Bono es fundador y presidente de Savant Pharm, laboratorio dedicado a la producción y comercialización de medicamentos que creó a los 22 años, antes de graduarse como farmacéutico, con el dinero de su madre y en la casa de sus abuelos. Hace seis años, Bono se dio cuenta de que estaba llegando a un evento laboral y no sabía de qué se trataba, por el exceso de trabajo y tareas.

"Son señales externas de que algo está mal", reconoció. En ese momento decidió poner un gerente general a cargo de lo operativo y él pasó a ser el presidente de la firma. "Esta posición te obliga a ocupar un rol distinto, a tener una mirada desde afuera", dijo. Y consideró que "delegar en exceso es malo y estar muy sobre las cosas, también". "Tenemos una buena planificación estratégica y eso da ventajas competitivas, con una hoja de ruta clara sobre qué es lo que tenemos que hacer. Eso da un enorme empowerment a los equipos", aseguró.

El corredor y empresario Nelson "Chiqui" García contó que comenzó a trabajar con su padre a los 16 años. Sin embargo, un año después decidió continuar por su cuenta. Empezó con una estación de servicio y luego se expandió para trabajar con productores del agro. García dio detalles de la relación que mantenía con su padre y que luego sostuvo con su mujer y sus hijos. Por ejemplo, contó que, consciente del peligro que implicaban las carreras, siempre dejaba una hoja de ruta para que la familia supiera qué hacer. "La idea era que quedara claro qué hacer y qué cosas no se podían seguir. No quería dejarle un problema a mi familia", contó.

2 Generar espacio para innovar

Una vez que se genera la profesionalización del management y de los procesos, ¿cómo se puede hacer para innovar sin perder la esencia familiar? Martina Rua, periodista especializada en tecnología e innovación, afirmó que innovar no consiste solo en sumar nuevas tecnologías como inteligencia artificial o robots, sino en pensar los procesos y los problemas de todos los días con una mirada nueva y ver cómo encararlos de otra manera. "Pero hay 'criptonitas' contra la innovación, que es un proceso complejo, porque es incómodo salir del statu quo", reconoció Rua.

Entre estas "criptonitas" se destacan la fijación funcional, que no permite mirar las cosas de manera nueva o con mirada de aprendiz; la dificultad de desaprender, punto este último que se destaca como una de las habilidades del futuro; la burocracia y el juego de la jerarquía; y el "solucionismo" tecnológico, que consiste en pensar que innovar es solo "meter" tecnología a los procesos.

Ante estas amenazas, Rua dijo que una de las soluciones está en tomarse el tiempo para explorar. "La explotación nos aleja de tener una mirada innovadora. Es importante tener tiempo para explorar y para eso se necesita tener tiempo físico y mental", sostuvo. Y contó que en Disney se habla de "alimentar a la bestia y cuidar a los bebés feos; se trata de permitir la exploración y salir del statu quo", argumentó.

Otro de los elementos necesarios para mejorar y crear nuevos procesos son el mindset digital y la adaptabilidad, es decir, la capacidad de adaptación al cambio. "Aunque parezca un cliché, los clientes eligen a aquellos que trabajan con pasión. ¿Cuánto tiempo se invierte en saber la historia que están contando?", remató.

3 Desafíos de la gestión

En un panel moderado por Carla Quiroga, periodista de LA NACION, Guillermo Perkins, director Académico del Centro de Empresas Familiares del IAE; Ariel Becher, socio de EY Argentina; y Carlos Enriquez, cofundador y CEO de Vista Alegre, contaron cuáles son los principales desafíos que se viven hoy en las empresas familiares. Enriquez habló de su experiencia en primera persona. Siendo parte de la tercera generación de emprendedores en el rubro frutícola (se desarrolló profesionalmente como gerente de Operaciones y director en la empresa familiar Moño Azul), decidió salir de la firma. "Sentía un vacío, había dado todo y quería nuevos desafíos. Sentía que el traspaso generacional no se iba dando. Fue una decisión difícil; mi padre y mis tíos me dijeron que estaba loco", reconoció. De allí pasó a una posición más corporativa, entre 2005 y 2010, en Salentein Food, y en 2012 nació Vista Alegre, empresa productora de cerezas que fundó junto a Alfredo Poli, en Neuquén, con el objetivo de exportar a Asia, Europa y Estados Unidos.

Enriquez destaca la concreción, por parte del Gobierno, del acuerdo fitosanitario con China, que se firmó en cuatro meses mientras que, según dijo el emprendedor, a Chile le había llevado cuatro años de negociaciones. "Hoy, la mitad de los mails son de chinos que quieren cerezas. Estas son las oportunidades que uno quiere transmitir" que existen, destacó.

El comercio exterior desvela a la mayoría de las firmas locales que quieren salir al mundo, pero lo cierto es que el principal problema que enfrentan las empresas es el peso de los impuestos. Becher, que es contador público, contó que el trabajo con emprendedores lo llevó a enfocarse en este tipo de firmas. "Tratamos de educar a las empresas para que encaren la mirada fiscal lo antes posible. Una mala decisión impositiva hoy puede ser costosa más adelante", argumentó. En este sentido, dijo que la mirada fiscal no debe ser entendida desde el lado de "cómo evadir", sino desde la visión de cómo llevar adelante una gestión de manera correcta y bien pensada para el largo plazo.

Perkins, que trabaja como consultor de empresas familiares desde hace más de 30 años, consideró que "las problemáticas no se repiten, porque cada familia es única e irrepetible y vive el proceso una sola vez". Agregó que siempre hay preocupaciones referidas a determinados momentos, como el la sucesión.

Para el consultor, el éxito en una empresa familiar es subjetivo. Pero, de todas maneras, marcó tres señales: "Una empresa familiar es exitosa si permite generar dinero, si la familia dueña es feliz gracias a tenerla y si las personas que la componen se realizan personalmente".

4 Mujeres al mando

Los informes de EY revelan que, a nivel global, el 4% de los CEO de empresas familiares son mujeres. De ese porcentaje, el 5% proviene de la familia. En un panel moderado por Ignacio Federico, periodista de LA NACION, Rosana Negrini, presidente de Agrometal, y María Eugenia Prado, directora administrativa y financiera Transporte Fríos del Norte, contaron su historia y su experiencia al mando de las empresas.

Negrini se hizo cargo de la firma de sembradoras en el año 2000, cuando su padre falleció. Agrometal ya cumplió 70 años en el mercado, cotiza en bolsa desde 1960 y, actualmente, la familia posee el 56% de la firma. Trabajan allí 350 personas y se fabrican 400 sembradoras al año.

Como "hermana del medio", Negrini siempre sintió la presión de demostrar que era capaz. "Después de ser madre me di cuenta de que no era así. Pensé en ser médica, pero luego me di cuenta de que quería estar al lado de mi padre en la empresa y estudié para ser contadora", contó. Aclaró que tuvo mérito, dado que a su hermana mayor y a su hermano menor tampoco les interesaba tomar el mando de la firma.

Una de las tareas de Negrini fue poner en orden la sucesión familiar. Para esto, se armó un protocolo en el cual se dispuso qué personas de la familia (según el tipo de vínculo) podrían entrar a la empresa, siempre que tuvieran un currículum mejor al de cualquier candidato. Y se decidió que esos familiares deberían comenzar en posiciones laborales junior.

Transporte Fríos del Norte está comandada por las tres hermanas Prado. María Eugenia explicó que, al haber estudiado cosas distintas, cada una tomó una posición diferente. Mientras que ella se ocupa de lo administrativo y financiero, otra de sus hermanas tiene a su cargo el área comercial y, la tercera, ingeniera, todo el mantenimiento.

Las hermanas llegaron a la compañía en un momento clave, cuando el mercado necesitaba una profesionalización. "No bastaba con la experiencia de papá, que se subió por primera vez a un camión a los 14 años. Hacía falta aportar conocimiento y otras herramientas que él no tenía. Al principio se mostró reacio a compartir las decisiones, pero después se dio cuenta de que era algo fundamental", explicó.

Prado reconoció que en los comienzos sintió prejuicios tanto de los camioneros -tiene una flota de 100 camiones- como de clientes y proveedores. "Llegábamos a una reunión y nos preguntaban a qué hora iba a llegar nuestro papá. Eso fue al principio, después fue cambiando. Ellos creían que no sabíamos nada y hoy pasa al revés, prefieren negociar con nosotras", destacó.

5 Familia y talento

Andrés Hatum, PhD de la Universidad de Warwick (UK) y profesor de Management y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, habló de los distintos perfiles de fundadores que se pueden ver en las empresas familiares. El primero de ellos es "el rey", al que definió como la persona que quiere controlar todo. "Le encanta el control y si sale de control se convierte en un Hulk", afirmó.

En segundo lugar, mencionó el perfil del "millonario", al que definió como el que decide que la empresa puede crecer mucho y no quiere relegar lugares en el mercado. En tercer lugar, Hatum habló de "el pulpo negro", es decir, el dueño insufrible para sus hijos, el que complica la vida familiar, porque no sabe darles un lugar y empieza a generar momentos críticos, como la profesionalización y la sucesión. "Ambos procesos son difíciles para el dueño, porque cuando tenés un bebé no lo querés soltar", explicó el académico.

Hatum llamó a los presentes a evitar una guerra entre hijos y profesionales. "Los profesionales se frustran mucho, porque a la posibilidad de seguir creciendo dentro de una empresa familiar muchas veces la tapa la propia familia", sostuvo. Aclaró que, a pesar de que el protocolo es una de las herramientas más utilizadas, su implementación depende del acuerdo familiar que haya detrás.

En tanto, Sofía Terrile, periodista de LA NACION especializada en cultura millennial, habló de cómo estos acuerdos y herencias familiares influyen en las celebrities y de qué se puede aprender de las familias más famosas del mundo y de la Argentina. Terrile citó los casos de la familia Kardashian, que saltó a la fama gracias al reality show Keeping up with the Kardashians. Para Terrile, una de las lecciones que deja esta familia es que el negocio mata el ego. "Ellas están unidas hacia el exterior, porque el negocio vale", apuntó. También habló del caso de Scarlett Johansson y su madre, Melanie Sloan, quien trabajó como manager de la actriz hasta que ella misma la despidió ¿La lección? "No temer ser impíos y preservar el sombrero profesional", argumentó Terrile.

La tercera lección fue "preparar bien la sucesión" y, para eso, mencionó el caso de Marley y su hijo Mirko, quien ya es una estrella en las redes sociales. Por último, habló del caso local de la familia Spinetta, desde Luis Alberto hasta su hijo Dante y su hija Vida, de 15 años. "En este caso el apellido no es un ancla, cada generación tiene su voz y su estilo a la hora de aportar a la cultura", concluyó.

6 De padres e hijos

Historias distintas, pero con un denominador común: hijos que quieren continuar con el legado familiar y buscan aprender de sus padres. De esto se tratan los dos casos sobre los que se habló en el panel moderado por José Del Rio. Por un lado, Claudia Álvarez Argüelles, vicepresidente y CEO de Álvarez Argüelles Hoteles, y Matías Basanta Álvarez, director ejecutivo de la firma, contaron cómo fue la llegada del sucesor a la empresa. "Tuve la posibilidad no solo de trabajar con mi mamá, sino también de hacerlo con mi abuela durante los primeros años. Tuve la suerte de tener una buena educación formal, pero el máster empezó cuando comencé a trabajar con ellas", aseguró Basanta Álvarez, quien pasó por todas las posiciones de un hotel: estuvo en el depósito, de telefonista y también de bellboy.

Claudia aseguró que disfruta de trabajar con su hijo por la interacción permanente y por su visión crítica. "Construimos diálogos muy novedosos y profundos, pero lo que me interesa es que sea feliz y pueda ser una persona desarrollada", aseguró.

Del otro lado, el emprendedor Tito Loizeau y su hijo Gastón hablaron de El Capitán Deli Theatre, el restaurante temático de cine que abrieron en Norcenter y que los une como socios. El espacio recrea un teatro de Los Ángeles de los años 30. "De mi papá aprendí que todo lo que hagas se tiene que hacer al 100%, no solo un emprendimiento, todo. Lo veo en cada cosa que hace", sostuvo Gastón.

Por su parte, Tito confesó que la idea del proyecto surgió hablando en las comidas familiares y que, finalmente, de tanto entusiasmo, le dijo a su hijo que si lo llevaban a cabo él tenía que comprometerse. "Somos muy complementarios, yo tengo la visión más global y él está en los detalles; es buenísimo. Los dos somos socios del restaurante, él tiene sus acciones y esa es la relación que tenemos, somos padre e hijo fundadores", subrayó.

7 La transición

Moderados por la periodista Carla Quiroga, Enrique G. Shaw, vicepresidente ejecutivo de Pinamar SA; Martín Castelli, presidente de Blue Star Group; Kevin Kogan, director de Contenidos de 47 Street y de 47 Channel, y Lorena Medina, directora de Magma Music, contaron, en primera persona, cómo fueron ganando lugar dentro de las firmas familiares hasta llegar a posiciones de toma de decisiones.

El primero en tomar la palabra fue Kogan, quien contó que su intención de chico era ser periodista y, tras trabajar en distintos medios, se abocó de lleno a la generación de contenidos para la marca de indumentaria que crearon sus padres. "Tuve la suerte de tener dos padres muy profesionales que me dejaron desarrollar ideas del mundo digital hace ya ocho años", contó. Agregó que en ese momento decidieron armar un espacio para producciones inhouse, para dejar de crear contenidos solo para las temporadas otoño-invierno y primavera-verano, y ofrecer nuevas propuestas durante todo el año. "Ahora mis papás se meten todo el día en redes sociales, mi mamá me manda screenshots de publicaciones todo el tiempo", bromeó Kogan.

Por su parte, Shaw contó que también trabajó en otras empresas antes de ingresar a la firma familiar, en la cual es la cuarta generación. "También fui emprendedor, pero en la empresa cada proyecto es un emprendimiento en el que hay que encontrar los recursos y a la mejor gente para hacerlo", sostuvo. Pinamar SA tiene 80 años y allí trabajan cinco integrantes de la familia, a los que suman quienes conforman el directorio. Sobre el hecho de trabajar con su padre, Shaw dijo que él es quien tiene "la voz de la experiencia" y que gracias a su profesión, la ingeniería, se complementan al momento de pensar las obras.

Castelli, quien lidera la firma que posee las marcas Todomoda e Isadora, contó que llegaron a tener 850 locales en cinco países de la región de manera orgánica. Hoy, él y sus dos hermanas forman parte del directorio, mientras que el resto de las posiciones están ocupadas por profesionales que no pertenecen al grupo familiar. Castelli contó que su papá comenzó a trabajar a los 14 como obrero en una fábrica. "Tiene su experiencia, su fuerza, pero no la visión internaciona; cada tanto viene a la oficina", destacó.

Magma Music fabrica cuerdas para instrumentos musicales. Al ser parte una familia de músicos, Medina asegura que se "complementa muy bien" con sus padres y sus dos hermanos. La firma se destacó por desarrollar cuerdas para instrumentos de folklore de cada país, las cuales testean con músicos profesionales y prestigiosos. "Eso fue lo que nos aportó ser una de las empresas con mayor variedad de cuerdas para instrumentos", destacó Medina. Y afirmó que lo que mantiene vivo el negocio es el hecho de que en su familia congenian muy bien y trabajan en equipo.

Padre e hijo, juntos a la par

Máximo Cavazzani empezó con una oficina en la fábrica textil que su padre, Daniel, aún posee en el barrio porteño de Villa Urquiza. Años más tarde Etermax pasó de ser un emprendimiento en una oficina a ocupar 5000 metros cuadrados con un equipo de más de 350 personas que continúa creciendo en el exterior, particularmente en Alemania, Uruguay y México. En el cierre de "Family Business", padre e hijo recordaron los comienzos de la empresa y hablaron de cómo se acompañan y complementan en los negocios. Actualmente, Daniel se encarga de la infraestructura de Etermax. "Tenemos una relación de confianza entre los dos y cada uno se ocupa de cosas diferentes. El negocio en el que estamos está contenido dentro de una empresa con necesidades, como la infraestructura y los recursos humanos", apuntó Máximo. Por su parte, Daniel rememoró los comienzos de su hijo, quien hoy se define como empresario, y contó cómo desde muy chico pidió tomar clases de computación. Al momento de definirse entre sí, Daniel dijo que su hijo es "hipertenaz" mientras que Max habló de la humildad de su padre: "Es una persona que mira el mundo desde una posición humilde", cerró.

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