El futuro de los autos: las lecciones que se pueden aprender de Elon Musk
Para competir contra Tesla, las terminales históricas deberán adaptar su modelo de negocios reduciendo las estructuras corporativas, reinventando su red de proveedores y potenciando sus inversiones en software
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Si se quiere ver el modo en que la tecnología está cambiando la economía global, hay pocos lugares mejores para hacerlo que la industria automotriz. No sólo está atravesando un cambio de época: dejando atrás el motor de combustión interna y yendo hacia los vehículos eléctricos. Los automóviles de hecho también se están convirtiendo en computadoras sobre ruedas, dependiendo tanto del poder de procesado como la otra variedad depende de los caballos de fuerza. Y la pandemia ha causado estragos en las complejas cadenas de producción globales de las compañías automotrices, del modo más destacado en las de semiconductores. Al electrificar, computarizar y remodelar sus cadenas de producción para la nueva realidad, el gigantesco sector de las automotrices está experimentando la mayor transformación en décadas.
Habiendo tercerizado gran parte del proceso de manufactura en el último medio siglo para concentrarse en el diseño, manejo de proveedores y ensamblado de partes, las firmas automotrices quieren mayor control de su cadena de valor: desde los metales que se usan en las baterías de los vehículos eléctricos hasta el software de esos mismos autos y las concesionarias en las que se venden. Y quieren convertir sus ramas de vehículos eléctricos en startups tecnológicas.
En ambos respectos, el control y el carácter de startups, las grandes automotrices quieren ser más como Tesla, el campeón indiscutido a nivel mundial de los vehículos eléctricos. Tal como sucedió en anteriores casos en que se imitó a un rival que probó algo que funcionó, desde la línea de montaje móvil de Ford o la manufactura just in time de Toyota, la “teslaficación” del negocio automotriz se demostrará disruptiva.
Hacer todo bajo el mismo techo es una idea al mismo tiempo vieja y nueva. El sistema industrial de Tesla a primera vista abraza lo que en Silicon Valley se conoce como “full stack”: internalizar todos los aspectos de la producción y por lo tanto todas las ganancias. Elon Musk, el patrón de Tesla, qué opina sobre todo, una vez sostuvo que su compañía estaba “absurdamente integrada verticalmente” según cualquier estándar, no sólo el de la industria automotriz. De hecho Musk toma prestados muchos recursos de la antigua fabricación de automotores. Henry Ford a menudo tercerizaba materias primas, como el caucho para los neumáticos y el acero para los chasis, a plantaciones y altos hornos propiedad de su firma. Su fábrica River Rouge en Detroit utilizaba energía a base de carbón de minas pertenecientes a Ford.
Haciéndose eco del fordismo, Tesla ha hecho recientes acuerdos con mineras del litio y proveedores de grafito y el mes pasado confirmó un acuerdo con Vale, una minera gigante de Brasil, para comprar níquel. El plan es adquirir la mayor parte de su litio, más de la mitad de su cobalto y alrededor de un tercio de su níquel directamente de nueve compañías mineras. Utilizará estos minerales en sus “megafábricas”, la primera de las cuales comenzó a producir baterías en 2017 en Nevada en asociación con Panasonic de Japón. Planea hacer más baterías por su cuenta en sus otras tres megafábricas alrededor del mundo.
Tesla ha incorporado otros tramos del tren motriz a su propia empresa. Hace sus propios motores y muchas de sus partes electrónicas, lo que le da mayor control sobre costos además de sobre la tecnología, dice Dan Levy del banco Credit Suisse. Aunque se desvanecieron rumores que circularon el año pasado de que Musk podría comprar una fábrica de chips, Tesla diseña sus propios semiconductores y tiene vínculos más estrechos que otros fabricantes de autos con quienes los producen. Eso le ha ayudado a sobrellevar la escasez global de chips mejor que sus rivales. Los ingenieros de software de Tesla han creado una arquitectura de computación centralizada para qué funcione con esos chips, asegurando una buena integración con el hardware de cuatro ruedas. Musk incluso ha dejado de lado el modelo de ventas basado en concesionarias, abriendo en cambio sus propias tiendas Tesla de lujo.
Viendo con celos el valor de mercado de Tesla de US$724.000 millones, que es aproximadamente equivalente al de las siguientes nueve mayores automotrices sumadas, otros patrones del sector están desesperados por emular el control de la mina hasta la concesionaria de Musk. Según el banco UBS, “la integración representa una fuerte ventaja competitiva en un ambiente de cadenas de producción estructuralmente muy exigidas”. Como declaró recientemente Jim Farley, el actual CEO de Ford: “Lo más importante es que nos integremos verticalmente. Henry Ford… tenía razón”.
Esto revierte décadas de tercerización a grandes proveedores tales como Bosch, Continental y Denso para concentrarse en manejar las cadenas de producción, integrar partes separadas, el diseño y el marketing. Los proveedores vendían componentes similares a muchos clientes usando la escala para mantener bajos los precios. Esto liberó capital para las automotrices pero hizo que la innovación no estuviera en sus manos sino a un paso de distancia. Carlos Tavares, CEO de Stellantis, un gigante italiano estadounidense (cuyo mayor accionista, Exor, también tiene participación en la compañía madre de The Economist), ha dicho que sus autos son en un 85% de “partes atornilladas”. Mercedes-Benz estima que su valor agregado se divide 70-30 a favor de los proveedores.
Las firmas automotrices establecidas ahora quieren que sus tasas se parezcan más a las de Tesla, que Philippe Houchois del banco de inversión Jefferies, ubica en 50-50 y aumentando a favor de la propia empresa. Esto comienza con las materias primas. Al superar la demanda y la capacidad de procesado a la oferta de minerales para baterías, notoriamente cobalto, litio y níquel, los fabricantes de autos están concretando acuerdos que harían que Henry Ford hiciera gestos de aprobación. Según un ex titán de la minería, es “extraordinario” cómo se están ensuciando las manos metiéndose con las cadenas de producción.
BMW dijo en 2021 había invertido US$334 millones en un proyecto de litio en la Argentina. El año pasado, Stellantis y Renault firmaron acuerdos con Vulcan Energy Resources y GM reveló una “inversión multimillonaria en dólares” en Controlled Thermal Resources; en todos estos casos se trata de litio. En abril Ford firmó un acuerdo con Lake Resources por el mismo mineral, mientras que Stellantis y Mercedes cerraron un convenio con la química belga Umicore para proveer materiales para ACC, un joint venture de baterías de las dos automotrices.
Un mes antes, una firma china más parecida a Tesla que comenzó haciendo baterías para celulares antes de convertirse en uno de los mayores fabricantes mundiales de vehículos eléctricos, anunció una inversión de casi US$500 millones en una minera de litio china. Se dice que compró seis minas en África. Los términos de tales acuerdos son tan opacos como llamativas son las sumas involucradas. Los líderes automotrices coinciden en que se volverán algo común.
También se están poniendo en marcha esfuerzos por emular las megafábricas de Tesla. Los automotrices esperan poder quebrar el dominio absoluto de China y Corea del Sur sobre la fabricación de baterías, trayendo la producción más cerca de casa para contener los costos y tener una provisión confiable. Volkswagen (VW) está creando algo de capacidad de fabricación propia de baterías. Ha reservado para esta acción US$2100 millones para su fábrica alemana, y dice que construirá seis fábricas de baterías en Europa para 2030.
Los planes para unidades propias completas de baterías siguen siendo raros. La mayoría de las compañías siguen prefiriendo hacer equipo con productores especializados. Ford y SK Innovations de Corea del Sur aportarán US$7000 millones y US$4400 millones, respectivamente, por tres megafábricas en común en Estados Unidos. El año pasado GM anunció una inversión de US$2300 millones para una planta de baterías en Tennessee construida con IG, otra firma surcoreana. En algunos casos, tal como sucede con ACC, compañías automotrices rivales se unen para compartir el costo de la producción de baterías. Stellantis y Mercedes (junto con TotalEnergies, una petrolera gigante francesa) invertirán US$7000 millones en fábricas de ACC en Francia y Alemania. VW tiene una participación del 20%, por €1400 millones, en Northvolt, una firma sueca que también tiene a Volvo como inversor.
También está dejando de preferirse la compra de motores eléctricos a terceros. Hyundai y la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi mayormente lo hacen por su cuenta. BMW, Ford, GM, Mercedes y VW están planeando hacer más motores en sus propias fábricas.
Aunque ningún CEO automotriz esté por superar a Musk y dar el salto a la fabricación de chips, los 7,7 millones de autos que se dejaron de producir el año pasado como resultado de la escasez global de semiconductores han hecho que la industria establezca vínculos más estrechos con diseñadores de chips como Qualcomm y Nvidia, que en un tiempo hubiesen vendido chips a firmas de tramos de la cadena de producción mucho más alejados de las automotrices mismas. Las compañías automotrices también están empleando especialistas en chips para ayudarlos a definir en parte las especificaciones y, como dice un patrón de la industria, convertirlos en “compradores más inteligentes”. VW está desarrollando planes para diseñar su propio silicio, como hace Tesla.
Algo similar está pasando con el desarrollo de software. El mes pasado el patrón de VW, Herbert Diess, dijo en una reunión con sus empleados que desarrollar “su propio conocimiento experto del software es el mayor cambio que tiene que hacer la industria automotriz”. El resto de la industria comparte el análisis. Se prevé que en los próximos años el software se volverá la mayor fuente de ingresos para la industria. UBS calcula que las ventas de software para autos a nivel mundial recaudarán alrededor de US$ 1,9 billones anualmente para 2030.
No puede sorprender entonces que las compañías automotrices quieran aparecer como más tecnológicas. En septiembre Ford se llevó a Doug Field, que había estado a cargo de proyectos especiales en Apple, un gigante tecnológico que según se rumorea tiene sus propias ambiciones automotrices. Jim Rowan, que se hizo cargo de Volvo en marzo, es el ex CEO de Dyson, una firma electrónica. Incluso Ferrari, una marca de autos deportivos italiana definida por el rugido de sus motores a nafta (que también es en parte propiedad de Exor), ha estado conducida desde septiembre por Benedetto Vigna, reclutado de ST Microelectronics, una compañía de semiconductores suiza.
En 2020 VW creó una rama separada de software para evitar su lenta burocracia encargada de la toma de decisiones. Pese a problemas con los programas para su modelo id.3 que aparecieron a fines de 2019, la firma ha dicho recientemente que apunta a desarrollar la mayor parte de su propio software en 15 años, comparado con el 10% ahora. Eso incluye planes para un sistema operativo propio, algo que también contemplan Mercedes y Toyota (en cambio Ford y GM están adoptando el sistema operativo Android de Google.) Con ese fin, VW planea invertir alrededor de € 30.000 millones en los próximos cinco años. Stellantis quiere contratar 4500 ingenieros de sistemas para 2024. Varios fabricantes de autos están creando centros de investigación y desarrollo en locaciones tecnológicas, desde Silicon Valley hasta Shanghai, para aprovechar el talento existente allí.
En cuanto a las ventas, los gigantes establecidos no tienen intención de desmantelar el sistema de concesionarias que lleva tanto tiempo. Aporta funciones útiles en el service de los autos, por ejemplo, como ilustran los problemas de larga data de Tesla en esta área. De todos modos, más compañías automotrices se están pasando a un “modelo de agencia”, vendiendo vehículos directamente a motoristas, como hace Tesla, en vez de a través de un tercero. Cobrar precios fijos podría aumentar las ganancias. La venta directa también forja un vínculo más estrecho con los compradores que podrían adquirir servicios y actualizaciones adicionales.
Si realmente quieren alcanzar a Tesla, no se hable ya de superarla, las automotrices tendrán que “moverse a la velocidad de Silicon Valley”, aseguran en el banco Barclays. Eso significa simplificar no sólo sus redes de proveedores sino también sus estructuras corporativas, que se han vuelto bizantinas y divididas en silos. Ya en 2019 Volvo y Geely, su compañía madre china, fusionaron sus operaciones de motores de combustión interna como empresa separada. Eso ha permitido a la marca sueca avanzar a toda velocidad a volverse sólo eléctrica para 2030. En marzo Ford dijo que creará una unidad independiente de vehículos eléctricos, Ford Modelo Ei. Renault está considerando hacer algo similar, también con vistas a acelerar la innovación.
Pero, remodelar las cadenas de valor requerirá gastar mucho tiempo y dinero y tiene el riesgo del fracaso. Para los proveedores significa potencialmente menos trabajo, ya que la integración vertical los hace menos centrales para la fabricación de autos, perspectiva que se refleja en la caída de los precios de las acciones de algunos, incluyendo firmas grandes como Continental, en los últimos años.
Para los CEO de las automotrices eso significa más dolores de cabeza, al considerar cómo mejor desplegar los recursos y capacidades de sus firmas, sin provocar una reacción adversa de gobiernos y sindicatos temerosos de la pérdida de empleos industriales con buena paga. Como resultado de ello, la teslaficación del sector será desigual e irregular. Pero la dirección es inconfundiblemente “muskiana”.
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