El éxodo de las multis: por qué no se detiene la salida de las grandes compañías
A las empresas extranjeras les resulta más fácil delegar el manejo del negocio y de sus marcas en un socio local o regional, que cuenta con el know-how y la experiencia para manejarse en un mercado cada vez más chico y complicado como es el argentino
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LA NACION
Con la venta de su filial argentina a un distribuidor, la casa de joyas Swarovski se suma a la lista cada vez mayor de compañías multinacionales que deciden dejar el país y traspasar el manejo de su operación (y su marca) a un jugador local. La falta de escala -en un mercado que se achicó sensiblemente en los últimos años- y los problemas cotidianos que implica hacer negocios en la Argentina explican la mayoría de las salidas.
Como se viene repitiendo en la mayoría de las grandes operaciones de ventas que se concretaron en el último tiempo, la venta del negocio de Swarovski no representa la desaparición de la marca del país. La cadena de venta de joyas y miniaturas de cristal continuará operando los diez locales que tiene en el país e incluso los nuevos dueños de la marca anunciaron nuevas aperturas para 2025.
A grandes rasgos este esquema de negocios es el mismo que eligieron otras multinacionales que anunciaron su salida del país en los últimos dos años. El caso más resonante fue el del gigante norteamericano Procter & Gamble, que repartió sus negocios locales y sus marcas entre dos empresas argentinas: Newsan se quedó con Gillette y Pampers, y Dreamco compró Magistral y Ariel.
El esquema también se repitió en DirecTV, que pasó a manos del grupo argentino Werthein, en una operación a nivel regional, que incluyó el traspaso de los negocios de TV satelital que tenía AT&T en la Argentina, Chile, Colombia y Brasil, entre otros países. Y también fue el que eligió la empresa alemana Edding, cuando hace poco más de un año decidió irse del país y venderle su filial argentina por US$1 al grupo Mendizábal, dueño de la importadora Parallel, que representa y distribuye marcas como Philips, Stanley, Unilever y Chicco.
En otros casos, el socio elegido para continuar con la operación de las marcas no es local sino un jugador regional. Así el grupo panameño Harari -uno de los principales holdings económicos de su país- se quedó con los negocios que tenían Nike y Zara en la Argentina, mientras que otra compañía con capitales centroamericanos, Apex Capital, hace unos meses cerró la compra de Clorox Argentina -filial de la multinacional The Clorox Company- y las marcas Ayudín y Poett.
Operación compleja
En todos los casos está claro que para las multinacionales les resulta más fácil delegar el manejo del negocio y de sus marcas en un socio local o regional, que cuenta con el know-how y la experiencia para manejarse en un mercado cada vez más chico y complicado como es el argentino.
La frase cada vez más escuchada entre los ejecutivos de multinacionales que operan en el país es que la filial argentina representa el mayor porcentaje de los problemas operativos que tienen en la región -para girar divisas, avanzar con inversiones o importar productos-, lo que contrasta con la incidencia cada vez menor que tienen en las ganancias en América Latina.
“En el último año, el peso de la Argentina en los números de la región se achicó y a esto se suma que la operación se complejiza. Pero no creo que se trate solo de un tema de accionistas sino también del management. Un manager local entiende mejor la idiosincrasia argentina y está más abierto a ver oportunidades”, explica Jonathan Gerszberg, gerente general de Dreamco, la empresa que se quedó con el negocio de jabones para la ropa y detergentes de Procter.
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