Las lecciones de Lego: cómo transformar empresas para la era digital

En el museo de diseño de Londres, una exposición actualmente en exhibición del artista chino Ai Weiwei incluye una obra de 15 metros de largo llamada Nenúfares #1 basada en el tríptico de Claude Monet. Si se mira de cerca se descubre que está hecho de 650.000 ladrillos Lego, en una fórmula que Ai define como un “lenguaje digitalizado y pixelado”. Esa es una buena analogía para el propio Lego. El fabricante de juguetes danés tiene la misión a largo plazo de digitalizar y “pixelar” su propia fuente de creatividad humana: el ladrillo de plástico.

Tres expertos digitales de la consultora McKinsey describen la transformación de Lego como parte de su nuevo libro, Rewired, que explica lo que se debe y no se debe hacer para que las empresas se reconstruyan para la era de la digitalización. Este método puede definirse como el camino de ladrillos amarillos hacia la inteligencia artificial generativa (IA).

Lo primero que hay que tener en cuenta es que se trata de un camino largo y duro, plagado de fracasos. La transformación de Lego comenzó en 2003 con una experiencia cercana a la muerte cuando, en medio del auge de los videojuegos, la compañía entró en pánico y se embarcó en una locura de innovación que casi la llevó a la bancarrota. Para solucionar uno de los principales problemas, el caos en la cadena de suministro, introdujo un único sistema de software empresarial a nivel mundial. El sistema sobrevive hasta el día de hoy, ampliándose a medida que Lego se expande a nuevos mercados, como China, nuevos formatos, como el comercio electrónico y nuevas ubicaciones de fábrica, como Estados Unidos y Vietnam. Para prepararse para un mundo de juego pixelado, Lego lanzó juegos digitales con el tema de Star Wars y desarrolló sus propias franquicias, como Ninjago y Chima, con videojuegos, películas y programas de televisión que se convirtieron en éxitos.

En 2019, Lego lanzó un nuevo programa de transformación de cinco años, con el objetivo de adaptarse a un mundo de ventas directas al consumidor, comercio electrónico versus grandes superficies y juegos digitales en la era de la pantalla. El momento fue acertado. Comenzó poco antes de que el mundo se confinara como resultado de la pandemia de covid-19, cuando tener una estrategia digital se convirtió en una cuestión de vida o muerte.

Rápidamente, el plan produjo resultados. Aunque es difícil descartar la contribución exacta de la digitalización, desde 2018 las ventas de Lego casi se han duplicado, a más de US$9000 millones, superando las de Mattel y Hasbro, sus principales rivales. En 2022 las visitas a su portal online aumentaron un 38 por ciento. Además, se asoció con Epic, una empresa de videojuegos, para explorar el metaverso.

Sin embargo, el viaje sigue siendo difícil. Las dificultades incluyen pasar de un sistema en el que el éxito se mide por las ventas en las supermercados y jugueterías a uno que se juzga lo bueno que es la empresa vendiendo online en todo el mundo, cómo se clasifican las plataformas de Google y Amazon, y qué tan efectivo es su software.

Los autores de McKinsey enfatizan la importancia de estos desafíos desde la primera página. Según una encuesta reciente de McKinsey, alrededor del 90% de las empresas tenían algún tipo de estrategia digital, pero capturaron menos de un tercio de las ganancias de ingresos que habían anticipado. Además, la tasa de éxito es más desigual dentro de las propias industrias que en relación con otros sectores.

La mejor tienda minorista puede ser más productiva digitalmente que una empresa de alta tecnología promedio, y la cadena de supermercados con peores resultados digitales puede tener un desempeño tan flojo como una dependencia estatal súperburocratizada.

Hoja de ruta

Para tener éxito en el terreno digital hay que aprender una segunda lección: lo que McKinsey llama tener una estrategia de arriba hacia abajo y una hoja de ruta (o en términos de Lego, un manual de instrucciones claro). En el caso de Lego, ayudó que la empresa familiar hubiera tenido durante mucho tiempo un enfoque de mando y control para la gestión. Su estrategia digital involucró un plan único, creado por un equipo ejecutivo de 100 personas y aprobado por el directorio, que abarcó a toda la organización. McKinsey señala que cuando las transformaciones se estancan, a menudo se debe a que los ejecutivos discuten entre sí, tienen proyectos favoritos, distribuyen demasiado las inversiones o tienen “más pilotos de los que hay en un portaaviones”, como dice Rodney Zemmel, uno de los autores del estudio.

En McKinsey también destacan la importancia de ser lo suficientemente ambiciosos para alcanzar los objetivos, con resultados financieros medidos constantemente. La regla general de McKinsey es que una transformación digital debe apuntar a aumentar las ganancias en al menos un 20 por ciento.

El tercer punto a analizar es hasta qué punto es necesario desarrollar una nueva infraestructura digital o si por el contrario conviene comprar una ya existente. La respuesta es que al igual que los ladrillos de Lego que se pueden combinar de millones de maneras, existen muchas aplicaciones de software en el mercado que se pueden usar para crear sistemas patentados. Lo que no debe tercerizarse es el trabajo de orquestar todas esas herramientas.

En el caso de la propia Lego, la empresa comenzó su última transformación digital con ingenieros que representan menos del 30% del personal. Desde entonces ha aumentado el número de ingenieros de sistemas y software en un 150%. Zemmel señala que hace cinco años la tendencia era contratar profesionales de Silicon Valley. Esa fue “una buena manera de cambiar el código de vestimenta de la empresa, pero no una excelente manera de cambiar la cultura de la empresa”. Desde entonces, más empresas han vuelto a capacitar a sus trabajadores tecnológicos existentes y los han integrado en todas las organizaciones en roles de primera línea.

Tecnología integrada

Algunas de estas lecciones se aplican a la IA generativa. Zemmel dice que es relativamente fácil lanzar pilotos con la tecnología, como ChatGPT. El problema es integrar los modelos de la nueva tecnología en toda la organización de manera segura e imparcial, para lo cual se necesita una estrategia de arriba hacia abajo. En cuanto a construir o comprar, Zemmel dice que puede ser una “pérdida de tiempo” construir modelos propietarios cuando la industria del software lo está haciendo de todos modos.

La clave es trabajar internamente en los campos que le den una ventaja decisiva a una empresa en su mercado. Para Lego, la inteligencia artificial todavía está en el futuro, aunque algunos de sus entusiastas de los ladrillos ya están usando programas similares a ChatGPT para idear nuevas formas de construir cosas. La mayoría fallan, pero algún día cualquiera podrá crear un Monet. El camino de ladrillos amarillos es interminable.

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