De hija a CEO: el desafío de vencer al machismo para asumir la dirección en la empresa familiar

El cupo femenino se presenta para muchos como una necesidad imperiosa en búsqueda de igualdad. Sin embargo, para otros, como en el caso de las familias empresarias, puede llegar a ser un hecho per se, cuando las herederas naturales de una compañía son las hijas y, por si no quedo claro, mujeres.

"En la actualidad existen nuevas oportunidades para aquellas hijas que crecieron dentro del entorno de la empresa de familia y son cada vez más las que buscan posiciones de liderazgo dentro de su trabajo y de la comunidad en la que viven", analiza la consultora especializada en empresas de familia Cinthia Kaplun que, a su vez, es hija y sucesora del consultor Carlos Kaplun.

"Hoy, para muchas de ellas, la empresa de familia ofrece no sólo un plan de carrera, recompensas económicas y la flexibilidad que no pueden encontrar fácilmente en otros contextos, también, algo que difícilmente podían siquiera imaginar años atrás: la posibilidad de ser verdaderas "guardianas" del legado familiar", afirma la especialista.

Construyendo el legado

Desde el primer momento que Néstor Sucko sentó las bases de su constructora, Casarella, supo que, si la apuesta era a largo plazo, llegaría el momento en que sus hijas no sólo se iban a cruzar en el camino, sino que debían subirse al tren.

"No es sencillo trabajar todos juntos porque somos personas de hacer y con un carácter fuerte, pero siempre llegamos a un acuerdo", confiesa con orgullo el padre de Tamara (27) y Victoria (23) Sucko, sus colegas en los quehaceres de la compañía familiar con más de 100 empleados.

Para la mayor, a cargo del departamento de arquitectura, una de las cosas importantes que explican su ingreso a la empresa familiar fue la paciencia de su padre para enseñarle cómo trabajar y desenvolverse en el rubro de la construcción. "A partir del respeto y entendiendo los sentimientos del otro se puede liderar, sin olvidar la pasión y la innovación", agrega la joven, que se hizo cargo de la primera obra a los 21 años.

"El valor agregado de estar en una empresa de familia es el tiempo que te ofrece, en este caso mi padre, que es el fundador, para el aprendizaje", ratifica la hermana menor, que ya pasó por todas las áreas de la empresa, desde lo administrativo hasta la gestión de consorcios.

Según Kaplun, ellas -por las hijas en la empresa- aportan su talento, habilidades, valores y experiencias, asumiendo posiciones de liderazgo. "Las hijas mujeres son capaces de modificar la cultura de la empresa, las tradiciones, las prácticas, las políticas internas a lo largo de los años sin generar crisis", reflexiona y agrega: "Las hijas traen consigo talentos de liderazgo que pueden tener un impacto significativo en el negocio".

Casarella avanza a partir del desarrollo de una técnica constructiva denominada steel frame, es decir, a partir de una estructura de perfiles de acero que sólo en los últimos dos años le demandó una inversión de US$ 2 millones.

"Tanto Tamara como Victoria se ganaron los puestos que tienen a partir de un largo proceso de aprendizaje y saben que las decisiones que toman tienen mi respaldo. De todos modos, nada de eso se logró sin errores, pero siempre se pudieron corregir", asegura Sucko y anticipa: "Tenemos pensado darles una participación a mis hijas en la composición accionaria y hacerlas parte de las decisiones estratégicas para que adquieran los conocimientos de un rol distinto, pero no menos importante, como el de propietario".

Volver a las fuentes

"A medida que pasa el tiempo, cada vez más son las mujeres que se animan a tomar las riendas de la empresa familiar y muchas de ellas han hecho carrera en otras empresas antes de concretarlo, generalmente en corporaciones", señala la consultora Kaplun. "Esta experiencia fuera de la empresa les ofrece una visión de cómo funcionan y se manejan otras empresas y les da experiencia con culturas organizacionales muy diferentes. Mientras trabajan para jefes que no son sus padres o parientes, pueden encontrarse con mentores cuyos estilos de liderazgo admiran y quieren emular. Al ser evaluadas y recibir retroalimentación sobre sus fortalezas y comportamientos limitantes, de un extraño que no es familiar, esto las desafía a aprender, y les permite desarrollarse como líderes", explica.

El caso de la arquitecta Paula Gerlach, directora de Gerlach Arquitectura y Construcción, tiene algo de todo eso. No se había recibido, cuando comenzó a recorrer los pasillos de la empresa familiar Gerlach Campbell Construcciones, responsable de obras emblemáticas, como el museo Malba; las restauraciones del palacio Duhau, ahora hotel de la cadena Hyatt; el resort Llao Llao, en Bariloche; y la residencia del embajador de los Estados Unidos, en la Argentina, entre otros proyectos.

"Una vez recibida, trabajé cinco años en la constructora, pero en paralelo hacia algunos proyectos con compañeros de la universidad, porque nunca me gustó sólo construir, prefería desarrollar la parte creativa. Ese proceso fue difuso, en el sentido que al ser la «hija de» se tienen algunos privilegios", confiesa la hija mayor del constructor Juan Gerlach.

"Tras esa experiencia, me fui a vivir al exterior, lo que me permitió tomar distancia de la constructora familiar. Hice un máster en Diseño Urbano, en la Universidad de Columbia, y trabajé en un estudio de arquitectura, en Boston, Estados Unidos, donde pude probarme a mí misma y descubrir cuáles eran mis verdaderas capacidades al no estar amparada en la empresa familiar", completa esa parte de la historia que le insumió más de seis años de vida.

Nuevos roles

Hoy, Gerlach Arquitectura y Construcción nuclea a tres de las hijas del constructor que supo dirigir Gerlach Campbell Construcciones, y se orienta a obras personalizadas, en su enorme mayoría casas con el sello Gerlach. "Le ofrecemos al cliente tener a una de nosotras detrás de la obra", garantiza la empresaria y agrega: "Papá aún participa como consultor externo. A lo largo de su trayectoria, su exigencia en aspectos como la calidad y seguridad de las obras son valores que incorporamos en esta nueva etapa y es algo que aún seguimos cosechando".

"Muchas de las hijas en la empresa están en sintonía y atentas a las relaciones entre sus empleados y a menudo comparten sus conocimientos sobre estrategias de comunicación y marketing, implementación de nuevos canales donde antes no existían. Ellas también pueden introducir ideas sobre nuevas políticas de maternidad que muchas otras empresas están empezando a adoptar al igual que los horarios flexibles, dándoles a sus empleados los mismos beneficios que ellas mismas disfrutan", enfatiza Kaplun.

En ese sentido, Tamara Sucko sostiene, "las formas de tratar los temas de trabajo, tanto en la obra como en la oficina, van más allá del género y tiene que ver con los valores que se volcaron a partir de la educación y la enseñanza que adoptaron tanto los miembros de la empresa de familia como sus empleados".

Inserción no traumática

• Abrir el camino.

El padre (muchas veces propietario) debe entender el rol de la hija en la empresa y habilitar la posibilidad de que forme parte de su gestión

• Ser parte.

El propietario debe oficiar de maestro en el proceso de enseñanza que requiere la inclusión de las hijas en la compañía

• Romper prejuicios.

La actividad de las mujeres en la empresa de familia suele repercutir positivamente en el negocio

• Ceder el trono.

Las hijas pueden convertirse en líderes capaces de conservar el patrimonio e incluso multiplicarlo con un estilo de conducción renovado

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