Cómo lidian las empresas con el desafío de cautivar talentos frente a ofertas mundiales competitivas

El trabajo está en un proceso de transformación plena. En el Summit de Recursos Humanos organizado por LA NACION, que va por su séptima edición, el secretario general de Redacción del diario, José Del Rio, conversó en un mano a mano con Santiago Bruno, gerente de Recursos Humanos Operaciones Upstream de Pan American Energy.

Uno de los principales cambios en el el mundo del trabajo es la nueva visión de los jóvenes frente a su vida laboral. “Hasta hace un tiempo los jóvenes profesionales veían la oportunidad de entrar a una gran empresa para hacer carrera de por vida. Hoy quiere experiencias, habilidades, proyectos, tecnología y esto puede ir moviéndolo. Quiere irse trasladando y convivir con diferentes culturas, entornos y en diferentes negocios”, ilustra, y consecuentemente, define: “Me parece que lo que cambia del lado de la empresa es cómo hacer la experiencia del empleado para poder retener a las personas que tienen esta visión con respecto al lugar donde quieren trabajar”.

Al partir de la premisa en la que el colaborador es el protagonista de su propio desarrollo, analizan “que la gente busca en el trabajo un lugar donde desarrollarse, compatibilizar sus valores personales y su forma de ser”. Y añade: “Cuando esto no sucede, como cuando tengo un jefe que no me entiende, es donde se genera la fricción”. Es por eso que, desde su profesión como psicólogo, el gerente hace hincapié en el nuevo modelo de líder que surgió pospandemia, cuyo rol debe ser reforzado por la confianza como factor para llegar a la gente: “El modelo de control tenía que ver con la cercanía física que teníamos antes que ahora no tenemos y necesariamente debemos construir relaciones de confianza en equipos de trabajo para poder empatizar, ser sensible y estar al servicio del otro. El líder de antes estaba en el lugar del saber y ahora hace preguntas, estaba acostumbrado a manejar equipos homogéneos y hoy diversos”.

Esta empatía debe emplearse desde los momentos más simples hasta los más críticos, como puede ser un traslado a otro país. “Me parece que buscar el equilibrio entre el formato laboral y tu período o estadío de vida es clave para el resultado”, define el ejecutivo que lleva cinco años en el cargo. En su experiencia, su mudanza por seis años a Cerro Dragón, en Chubut, se adaptó con éxito a su etapa, pero subraya la importancia de contemplar si el trabajador está en pareja, si tiene hijos y de qué edades son para obtener buenos frutos del cambio.

En el mismo sentido, Bruno alienta: “Desde Recursos Humanos, es importante que tengamos una óptica en lo singular de cada empleado, en el momento vital, del desarrollo de carrera, para poder de acuerdo a la individualidad y necesidades laborales de cada empleado ir encontrando el camino que podemos ir cubriendo respecto de la empresa”. En términos específicos, pone el foco en el entrenamiento y capacitaciones desde plataformas de contenidos para que cada persona pueda tomarlas y sumar las competencias que requiera su puesto.

Estas líneas de acción se enmarcan en un contexto de país cuya macroeconomía no siempre acompaña a las empresas. “Los profesionales argentinos reciben ofrecimientos de cualquier parte del mundo, por lo que te obliga a que tengas experiencia de empleado a la altura de esos para ser competitivos. Es un gran desafío, en términos monetarios estamos bastante más abajo y tenemos que ver cómo podemos ir compensando esas alternativas”, sostiene. Desde Pan American Energy, según comenta, resuelven “mostrar alternativas de crecimiento como México, Brasil o en la Argentina diferentes negocios como la industria convencional o no, el potencial de Vaca Muerta en cuanto a desarrollo”.

Romper los silos

Parte de la metamorfosis del talento actual es cambiar de un rol pasivo a uno en el que el empleado busca nutrirse de conocimientos y experiencias para aspirar al crecimiento laboral: “Estamos pasando de un modelo donde el talento tenía un desarrollo vertical dentro de la compañía, en el que tenían que ir pasando por sucesivas posiciones e ir incrementando conocimiento para llegar a determinado seniority dentro de la organización a un rol donde el empleado es protagonista de su propio desarrollo”, explica.

El ejecutivo también reconoce que la sinergia con la que trabajan los equipos hoy en día parte desde una nueva base. Detalla que la integración de las células de trabajo como formato de equipo reemplaza la verticalidad por la horizontalidad en un contexto de grupos diversos. “Estas hacen que puedas tener empleados de diferentes áreas, profesiones, géneros y carreras trabajando en un mismo proyecto. La persona puede trabajar en varios proyectos a la vez, se eliminan jerarquías. Lo importante es que no solo está el valor en la obtención del resultado del equipo sino también en la interacción que se genera entre los participantes”, profundiza.

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