Cómo gana dinero Primark vendiendo remeras a US$3,50

Si sale de compras con 100 dólares puede conseguir un par de jeans Levi’s o media corbata Hermès. O puede ir a Primark y llenar el ropero. El proveedor europeo de moda rápida, que se está expandiendo en Estados Unidos a partir de su base en Europa, le venderá una remera por US$3,50 y pantalones por US$10. Tales precios parecen demasiado buenos para ser ciertos para quienes hacen campañas de denuncias, que suponen que sólo pueden ser el resultado de trampas en un sector con muchas prácticas laborales oscuras. Rivales tales como Zara de España y H&M de Suecia, que se consideraban baratas antes de que apareciera Primark, ya trabajan en forma muy ajustada y aprietan a sus proveedores. ¿Qué es lo que hace tan diferente Primark que le permite vender sus productos por menos y aún así obtener ganancias?

Resulta que mucho. Aunque Primark se ve como si estuviera en el mismo negocio que sus rivales baratos, debajo de las costuras su modelo de negocios no podría ser más diferente. En cuanto a decisiones estratégicas la firma ha hecho zig cuando gran parte de la industria del vestido ha hecho zag. Mientras otras firmas prueban nuevos enfoques, tales como adecuar su negocio a la era de Internet, Primark ha mantenido firmemente su enfoque de producir mucho y vender barato en el comercio minorista, cosa que le resultaría familiar al gerente de su primera tienda, que abrió en Irlanda en 1969. La estrategia tiene limitaciones, en particular cuando se trata de crecimiento. Pero por ahora -y a pesar de la pandemia- está demostrando su valía.

Los gigantes del fast fashion han crecido abrazando la velocidad. A partir de la década de 2000 Inditex, dueña de Zara, se hizo famosa por elevar el metabolismo del sector de la indumentaria. Previamente los consumidores tenían que esperar temporadas enteras para que las marcas de alta gama replicaran los nuevos looks de las pasarelas. Llevaba como mínimo la misma cantidad de tiempo hacerle llegar nuevas prendas desde fábricas asiáticas distantes con largos períodos de espera. Zara le ganó la carrera a la industria fabricando parte de su colección en Europa, lo que le permitía llevar nuevos diseños a las tiendas en unas pocas semanas. Como un par de zapatos de moda, el modelo fue copiado pronto por toda la industria. Cuando los consumidores impacientes se pasaron online, Zara, H&M y otros los siguieron presurosamente allí sin dar importancia a las dudas que planteaba la economía de las entregas en el hogar.

Primark, que es parte de Associated British Foods, un conglomerado valuado en £16.000 millones (US$22.000 millones) que también vende pan y té Twinings, se ha mantenido en el carril más lento. Su apuesta, en general, es que los compradores aceptarán estar un poquito menos a la moda a cambio de grandes ahorros. Los diseños son simples para mantener bajos los costos de costura. Mientras que rivales más sofisticados alardean de que cada tienda tiene una diversidad única de productos actualizados regularmente, Primark ordena millones de prendas meses antes de que lleguen a los estantes. Eso es toda una vida en la era de los influencers de Instagram. Pero permite a Primark cobrar precios muy bajos.

La estrategia le permite concentrar la fabricación en países de más bajos costos, notoriamente Bangladesh, donde el salario mensual en el sector textil parte de alrededor de US$100. Éstas a menudo son las mismas fábricas utilizadas por otros minoristas globales, lo que debiera reducir las críticas respecto de que Primark se destaca por sus malas prácticas laborales. La firma hace cosas razonables, como limitar la subcontratación y realizar muchas auditorías para asegurar que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Y su enfoque más lento significa que los pedidos pueden ser hechos fuera de las temporadas de la moda, cuando las fábricas agradecen el trabajo. Los fabricantes saben que pueden mantener al personal ocupado cosiendo vestidos de Primark en las semanas de menos demanda, mientras ubican en otros períodos la producción más rentable para marcas menos pacientes. La ropa es enviada a los mercados de destino en buques lentos.

El ahorro de costos se transfiere a los consumidores y queda algo para los accionistas. Antes de que la pandemia desordenara las cuentas de todos, Primark informó un margen bruto -las ventas menos el costo de las ventas- del 41%. Eso está muy por debajo del 57% de Inditex o el 53% de H&M. Pero la naturaleza parsimoniosa de Primark se extiende a los gastos operativos, ajustando fuertemente los costos del marketing y las ventas. Si se considera esto termina con un margen sin descontar impuestos e intereses (Ebitda) de alrededor del 12% en consonancia con la norma de la industria.

Parte de esto se debe a ahorros del tipo más común. Mientras H&M gasta 4% de sus ventas totales en marketing, Primark prácticamente no tiene publicidad. En una industria que a menudo ofrece descuentos, lo que reduce los márgenes, Primark supone que sus precios son de por sí lo suficientemente bajos. Fuera de Gran Bretaña sus tiendas son enormes -en promedio casi seis veces el tamaño de las de Inditex- y a menudo se encuentran en centros comerciales fuera de las ciudades donde los alquileres son baratos. La onda de emporio con mezcolanza de cosas que exuda funciona: Primark vende alrededor de 10 veces la cantidad de ítems que H&M por metro cuadrado de tienda, según Aneesha Sherman de Bernstein, un broker. En una visita reciente una compradora joven delante de este columnista en la fila para el vestidor se llevó 14 ítems.

Donde Primark se ha alejado más de la manada de la moda es en su negativa a vender online, que considera imposible a su nivel de precios. Eso ha mantenido sus márgenes al evitar el gasto en el desarrollo de apps y capacidades de entrega. La falta de presencia online significó que Primark perdió hasta un 100% de las ventas al cerrar por la pandemia tiendas en todo el mundo. Los cierres extendidos, especialmente en Gran Bretaña, donde tiene alrededor de la mitad de sus 380 tiendas, le costaron £3000 millones en ventas y posiblemente £1000 millones en ganancias.

¿Tonta como la liebre o inteligente como la tortuga?

Es tan multifacética la estrategia de reducción de costos de Primark como para que le resulte virtualmente imposible a sus rivales replicarla, sostiene Sherman. Pero su idiosincrasia se choca con sus propios límites. El ritmo de expansión de sus tiendas, que se limita a Europa y Estados Unidos, es visto como glacial por sus inversores. Pero si se acelera puede dejar de funcionar la delicada economía del modelo. Los críticos se preguntan por la sustentabilidad ambiental de bombachas a un dólar. Y nuevos rivales online se ven amenazantes, en particular Shein, una cadena China de precios súper bajos.

Pero las colas en las puertas de las tiendas de Primark al reabrirse después de las cuarentenas sugieren que algunos consumidores no pueden esperar para ir de compras personalmente. Las ventas ahora son más elevadas que antes de la pandemia, a lo que ayuda la desaparición vinculada con el covid de algunas temibles rivales, tales como Topshop en Gran Bretaña. En el mundo de la moda rápida, lento, sostenido y barato puede ser una estrategia ganadora.

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