Cambio en Toyota: Daniel Herrero, el CEO de trato ameno y dueño de los récords

“¿Por qué quiere trabajar en una automotriz, si la situación del sector hoy es complicada?”, le preguntaron durante la entrevista para el puesto de gerente de Contabilidad y Finanzas, en 1999. “Porque las situaciones coyunturales pasan, pero mi pasión por los autos es más fuerte”, respondió sin dudar. Daniel Herrero llegó a Toyota por un aviso de búsqueda publicado en LA NACION.

Contador público recibido en la Universidad de Morón, trabajaba en la textil y fabricante de calzado Gatic, donde se había especializado -entre otras habilidades- en el análisis de la estructura de costos. Entrar a la filial local de la empresa japonesa representaba para él un sueño, por lo que implicaba el sector, y también un desafío. Toyota, entonces, no tenía el tamaño con el que cuenta hoy, aunque el proyecto de largo plazo para transformar a la planta de Zárate en un polo de exportación para toda la región ya estaba en marcha.

De la gerencia de Contabilidad y Finanzas con la que arrancó, Herrero alcanzó una década después la dirección del área, junto con Recursos Humanos y Tecnología, en 2009. En el medio, fue gerente General de Contabilidad de Toyota Mercosur y tuvo a su cargo la puesta en marcha del proyecto de fabricación del Toyota Etios, en Brasil, para lo que viajaba todas las semanas a San Pablo. Estando en el país vecino, lo sorprendió el llamado de la dirección en el que le comunicaron que lo habían nombrado presidente de Toyota Argentina, en diciembre de 2010.

Herrero festejó en soledad, en el hotel, y le comunicó la buena noticia a su familia (mujer e hija) en persona, a su regreso a Buenos Aires. A partir de ese momento, comenzó su camino como número uno de la automotriz. El primer récord de vuelta que asfaltaría el éxito a venir lo logró en 2013, cuando convenció a la casa matriz de Japón de invertir US$800 millones para ampliar la fábrica de Zárate y llevarla a una capacidad de producción de 140.000 unidades anuales. Si bien la demanda de exportación venía creciendo y el proyecto de largo plazo de Toyota gozaba de buena salud, eran tiempos de cepo cambiario, restricciones a las importaciones y alta incertidumbre macro que abrían múltiples dudas durante el segundo mandato de Cristina Kirchner.

Pero Herrero logró el visto bueno con una estrategia que marcaría su estilo de negociación y liderazgo: llevó a la reunión en Japón al líder de Smata (sindicato de mecánicos), Ricardo Pignanelli, para dar garantía a los ejecutivos nipones de que el proyecto de ampliación contaba con el compromiso de todos los sectores de la compañía. Y logró la aprobación.

Concretado ese desembolso, la planta de Zárate siguió creciendo en los años siguientes en producción y exportaciones, hasta alcanzar la marca máxima de 142.525 pickups Hilux y SUV SW4 fabricadas en 2021. Y Toyota obtuvo, también el año último, el primer lugar en ventas por primera vez en su historia en el país.

A lo largo de su mandato, Herrero fue construyendo un alto perfil que lo convirtió en uno de los ejecutivos más reconocidos del ámbito empresario, a partir del peso que adquirió Toyota como productor y exportador. De trato ameno y accesible (sin ese halo de rigidez corporativa que emiten otros CEO), siempre estuvo dispuesto para hablar con los medios y contribuyó con su exposición a la imagen cincelada por la compañía.

Presidió Adefa (la asociación de fabricantes de autos) y participó de otras entidades empresarias, como IDEA. Los números de producción y ventas, claro, ayudaban a la hora de comunicar. Pero el ejecutivo no escapó nunca a las definiciones económicas o de otra índole, otro rasgo que lo diferenció en los últimos años de la mayoría de sus colegas.

Con su estilo, hizo planteos sobre la necesidad de reducir impuestos para mejorar la competitividad (“exportamos Ingresos Brutos”, dijo en más de una ocasión) y hasta advirtió sobre la situación de la educación, cuando en 2021 contó que a la automotriz le costaba conseguir empleados con el secundario completo en su zona de influencia.

Para el presidente que se retirará en menos de un mes, luego de 12 años al volante de la filial, el éxito de un proyecto depende de la negociación permanente y del convencimiento de todos los actores involucrados en pos de un objetivo. Suele destacar que el acuerdo con el sindicato para incrementar la producción y mejorar la eficiencia de la planta fue clave para lograr expandir las exportaciones. “Competimos con Tailandia”, repitió una y otra vez hacia afuera y hacia adentro, en alusión a la otra fábrica de Toyota que abastecía de pickups a varios países de América Latina, aun estando muy lejos. La meta fue ir ganando competitividad -por ejemplo, con una baja del ausentismo en la línea de producción hasta llevarlo a estándares japoneses-, para desplazar poco a poco a las Hilux tailandesas en la provisión regional. Herrero logró encolumnar a toda la organización detrás de ese incentivo.

Como un resumen de ese estilo de gestión, el ejecutivo acuñó una frase en el último tiempo que le sirve como marca: “Hay que ceder para crecer”. La aplicó para el ejemplo de cómo Toyota logró convertirse en líder en producción y exportaciones, y también para mostrar el camino que debía seguir el sector en sus negociaciones con el Gobierno, cuando se discutían trabas e incentivos para producir más.

Cedió, creció y a partir de mayo dejará el día a día de la automotriz en manos de Gustavo Salinas, el nuevo presidente designado. Pero con seguridad no abandonará su pasión por los autos.

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